Tóm tắt Điều hành

Trong cuộc đời làm việc chuyên nghiệp của một CEO, sáp nhập hoặc mua lại có thể là một trong những sự kiện thú vị nhất diễn ra, nếu không muốn nói là đỉnh cao trong sự nghiệp của một người. Các thương vụ M&A là những sự kiện gây chú ý có thể đưa các công ty đến mức mà chỉ riêng tăng trưởng hữu cơ sẽ không bao giờ có thể đạt được. Nhưng như nhiều nghiên cứu cho thấy, các thương vụ M&A thường không diễn ra theo đúng kế hoạch. Ví dụ, một nghiên cứu gần đây của S&P Global Market Intelligence đã chỉ ra rằng giá cổ phiếu của các công ty trong chỉ số Russell 3000 đã mua lại một công ty từ tháng 1 năm 2001 đến tháng 8 năm 2017 có xu hướng kém hơn so với chỉ số rộng hơn. Về lý do của hiệu suất đáng thất vọng này, cùng một nghiên cứu cho thấy rằng so với nhóm ngang hàng, tỷ suất lợi nhuận ròng của công ty mua lại có xu hướng giảm, cũng như lợi nhuận trên vốn và trên vốn chủ sở hữu. Thu nhập trên mỗi cổ phiếu cũng tăng trưởng kém nhanh chóng, và các số liệu về nợ và chi phí lãi vay có xu hướng tăng lên.

Trong hơn hai thập kỷ là một người hành nghề M&A trong lĩnh vực cổ phần tư nhân, đầu tư mạo hiểm và các vai trò doanh nghiệp, tôi đã thực hiện đủ các giao dịch để biết tại sao những điều trên lại xảy ra và nó thường trở thành một thực tế đơn giản. Hầu hết các công ty tiếp cận các thương vụ M&A một cách không chính xác, cho rằng đó chỉ đơn thuần là một hoạt động thỏa thuận giá cả giữa hai bên. Điều họ không hiểu là có một khoa học để thực hiện các thương vụ M&A thường tạo ra sự khác biệt giữa một thương vụ thành công và không thành công.

Mục đích của bài đăng này là nêu bật ba cách quan trọng mà các công ty có thể chuẩn bị và thực hiện các giao dịch M&A tốt hơn để tối đa hóa cơ hội thành công của họ.

Vấn đề Fineprint:Sử dụng Tài liệu Pháp lý để Quản lý Hiệu quả Rủi ro trong Quy trình Đàm phán

Trong 20 năm làm việc về các thương vụ mua bán và sáp nhập, tôi đã nghe câu nói sau đây từ cả người mua và người bán quá nhiều lần: “Javier, cảm ơn bạn đã nhận được giá mua đã thỏa thuận và bảng điều khoản đã hoàn thành, chúng ta hãy gửi nó đến luật sư viết nó thành văn bản và gọi nó là một ngày. ” Hay thậm chí còn đáng lo ngại hơn, “Những hợp đồng này là một mê cung của mumbo-jumbo mà tôi không quan tâm, mối quan hệ mới là điều quan trọng”. Quá trình đàm phán M&A thường bị hiểu sai đơn giản là quá trình đạt được thỏa thuận về giá mua mà quên mất bài tập phân bổ rủi ro quan trọng xảy ra trong quá trình đàm phán các hợp đồng xác định. Một số người tham gia thị trường đã không phải trải qua một trải nghiệm tồi tệ (ví dụ:khi công ty mục tiêu không phải như những gì nó được cho là như vậy), trong một giao dịch M&A và do đó thiếu kiến ​​thức ngầm về tầm quan trọng của việc có các hợp đồng dứt điểm được thương lượng tốt. Đây thường là sự khác biệt giữa việc mất tất cả vốn có rủi ro hoặc thu hồi được 80% hoặc 90% số vốn đó.

Khuôn khổ pháp lý tạo ra cơ sở cấu trúc của quá trình đàm phán và phục vụ bốn mục đích chính:(1) ghi nhớ bằng ngôn ngữ pháp lý chi tiết về sự hiểu biết kinh doanh giữa các bên, (2) phân bổ rủi ro, (3) thu thập thêm thông tin, và (4) thiết lập nêu ra hậu quả cho mỗi bên khi mọi việc diễn ra không như ý muốn.

Khung pháp lý có thể được chia thành hai giai đoạn chính:giai đoạn đầu bao gồm Ý định thư (LOI) (còn được gọi là Bảng điều khoản hoặc Biên bản ghi nhớ) và giai đoạn thứ hai bao gồm các hợp đồng xác định và quá trình thẩm định nhằm mục đích chuyển đổi dữ liệu thông minh để hướng dẫn quá trình thương lượng.

Trước khi đạt được Ý định thư, hai bên có ít thể hiện ngoài mức độ tin tưởng rằng giao dịch tiềm năng đáp ứng các mục tiêu chiến lược tương ứng của họ và một số ý thức về mức độ ăn ý giữa các nhóm quản lý. Mục đích của LỢI NHUẬN là thiết lập các điều khoản chính của thỏa thuận:giá cả, hình thức thanh toán và cấu trúc. Nó cũng đóng vai trò như một phương tiện để xác nhận sự hiểu biết, thể hiện cam kết đối với giao dịch và đặt ra các quy tắc cơ bản cho các cuộc đàm phán trong tương lai. Mặc dù trong một số trường hợp, các học viên chọn bỏ qua giai đoạn này và chuyển thẳng sang giai đoạn II với lý do tiết kiệm thời gian và chi phí, tôi luôn khuyên bạn nên dành thời gian và nỗ lực để soạn thảo và thương lượng LỢI NHUẬN để đảm bảo rằng có sự thống nhất về chính các điều khoản trước khi đi sâu vào quá trình kéo dài và tốn kém để thực hiện thẩm định và đàm phán các hợp đồng dứt điểm.

LỢI NHUẬN được thương lượng như thế nào có hậu quả đáng kể đối với người mua và người bán. Cụ thể, người bán có nguy cơ để lại giá trị kinh tế đáng kể và thỏa hiệp với các điều khoản thỏa thuận chiến lược trong khi người mua có thể tự khóa mình vào các vị trí cần được đảo ngược trong giai đoạn II và tự chịu rủi ro pháp lý có thể khiến họ không thể từ bỏ thỏa thuận. Do đó, các bên nên nhờ chuyên gia tư vấn về việc thương lượng và soạn thảo LỢI NHUẬN.

LỢI NHUẬN điển hình cho một công ty thị trường trung bình sẽ giống như sau:

Bảng điều khoản mẫu

Việc sử dụng đòn bẩy đàm phán ở các giai đoạn khác nhau của thỏa thuận để tăng sức mạnh đàm phán là một ví dụ hoàn hảo về cách có chuyên gia tư vấn đảm bảo đàm phán hiệu quả. Điểm quan trọng khi đàm phán LỢI NHUẬN là hiểu đòn bẩy đàm phán thay đổi như thế nào khi chu kỳ thỏa thuận di chuyển. Người bán đạt được quyền đòn bẩy tối đa khi LỢI NHUẬN đang được thương lượng vì họ có thể khai thác sự căng thẳng cạnh tranh do có nhiều người mua quan tâm. Kể từ thời điểm đó trong chu kỳ giao dịch, đòn bẩy của người bán giảm xuống trong khi đòn bẩy của người mua tăng lên. Sau khi LỢI NHUẬN đã được ký kết, thông thường người bán sẽ đàm phán độc quyền với một người mua (hoặc nhiều nhất là hai) để giảm bớt căng thẳng cạnh tranh đã đề cập ở trên. Ngoài ra, theo thời gian, một hoặc nhiều trường hợp sau có thể phát sinh:(1) nội dung và điều khoản của LOI có thể bị rò rỉ, có khả năng gây ra một số phức tạp (ví dụ:nhân viên có thể căng thẳng và bắt đầu tìm kiếm công việc hoặc khách hàng khác có thể trở nên lo lắng về việc liệu chủ sở hữu mới sẽ tăng giá hoặc không cung cấp cùng mức dịch vụ có thể khiến họ phải tìm kiếm một nhà cung cấp khác), (2) người bán cũng có thể cảm thấy gắn bó với ý tưởng bán hàng và bắt đầu suy nghĩ về cách chi tiêu hoặc đầu tư số tiền thu được, hoặc, nếu họ là chủ sở hữu-giám đốc điều hành, chuyển sang các hoạt động khác (bao gồm cả nghỉ hưu). Tất cả những trường hợp này đều làm giảm đòn bẩy của người bán vì nó khiến người bán khó chống lại các yêu cầu từ người mua sau khi LỢI NHUẬN được ký kết. Cụm từ “trở thành người tham gia vào giao dịch” là một câu phù hợp.

Các học viên có cái nhìn sâu sắc duy nhất về cách đòn bẩy thay đổi trên từng bước của quá trình thương lượng và sử dụng cái nhìn sâu sắc này để đạt được kết quả tốt nhất có thể. Ví dụ:người mua nên cố gắng giữ LỢI NHUẬN ngắn gọn và tổng quát hơn, trì hoãn đàm phán các vấn đề chính trong giai đoạn hợp đồng cuối cùng khi mức đòn bẩy của họ đã tăng lên. Ngược lại, người bán nên cố gắng có LỢI NHUẬN càng chi tiết và toàn diện càng tốt để nó tận dụng các vị trí thương lượng tối ưu của mình. Dưới đây, chúng tôi trình bày cách đòn bẩy của người bán thay đổi trong từng giai đoạn của thỏa thuận:

Ngược lại với LỢI NHUẬN, đối với hầu hết các hợp đồng không ràng buộc, các hợp đồng dứt khoát có giá trị ràng buộc và quy định tất cả các chi tiết liên quan để hoàn thành thỏa thuận. Các hợp đồng xác định phục vụ hai mục đích quan trọng:(1) giúp thu thập thông tin bổ sung và phân bổ rủi ro, và (2) định hình hành vi của các bên trong và sau giao dịch.

1. Tiết lộ thông tin và phân bổ rủi ro:đại diện (hoặc "đại diện" là tuyên bố thực tế về công ty mục tiêu; bảo hành (hoặc "bảo đảm") là cam kết rằng sự thật là hoặc sẽ đúng. Những đại diện này và chứng quyền phục vụ hai mục đích chính:thứ nhất, nó cung cấp thông tin bổ sung về công ty, thừa nhận rằng không có sự thẩm định kỹ lưỡng nào có thể tiết lộ tất cả thông tin về công ty. Mục đích của việc thẩm định. Thứ hai, nó làm thay đổi rủi ro do các trường hợp đã biết hoặc chưa biết có thể làm giảm giá trị của công ty giữa các bên. Ví dụ, một biểu hiện điển hình là người bán không có bất kỳ vụ kiện tụng nào đang chờ xử lý. Điều này làm thay đổi rủi ro sự kiện tiêu cực này, tức là đang chờ kiện tụng, đối với người bán vì nếu trên thực tế sau khi giao dịch kết thúc mà người mua phát hiện ra rằng đang có kiện tụng thì người mua có cơ sở pháp lý để đòi bồi thường thiệt hại và phục hồi p nghệ thuật hoặc tất cả giá mua.
2. Định hình hành vi giữa ký kết và kết thúc:các giao ước thường đề cập đến hành vi của công ty và ban quản lý của công ty trong khoảng thời gian từ khi ký kết và đóng cửa có thể mất vài tháng. Giai đoạn này phức tạp vì một mặt người mua có nghĩa vụ đóng cửa theo luật định (trừ khi không đáp ứng các điều kiện để đóng) nhưng mặt khác, người mua chưa sở hữu công ty. Do đó, người mua và người bán đồng ý về một tập hợp các giao ước quy định các hoạt động của công ty trong giai đoạn này.

Dưới đây là ví dụ về từ ngữ cho hai trong số các bảo đảm điển hình nhất liên quan đến kiện tụng và báo cáo tài chính, đồng thời cũng là một tập hợp các giao ước điển hình:

Bảo đảm và Giao ước Mẫu

Lý thuyết và chiến thuật đàm phán

Một trong những khía cạnh không được đánh giá cao nhất của đàm phán M&A liên quan đến chiến thuật và chiến lược mà các bên liên quan sử dụng. Tôi thường nghe các từ viết tắt có thẩm quyền như BATNA hoặc ZOPA như những công cụ để điều hướng quá trình đàm phán. Đây là những khái niệm dựa trên tiền đề rằng con người là tác nhân lý trí, tuy nhiên không phải là thực tế. Một ví dụ mà bạn nghĩ đến là trong giai đoạn đầu của một cuộc đàm phán LOI. Tôi đã gửi qua email một giá mua mở cửa chi tiết mà theo tất cả các thước đo, ít nhất là một chào giá thị trường. Vì muốn thể hiện cam kết của mình, tôi đã đề xuất một cuộc gặp trực tiếp để nhận được phản hồi của người bán và phản hồi. Bối cảnh là một phòng họp lớn, ngột ngạt trên một chiếc bàn dài với toàn bộ đội ngũ quản lý của cả hai bên. Sau một vòng giới thiệu ngắn gọn, giám đốc điều hành của người bán hàng, đã nhìn chằm chằm vào tôi trong im lặng trong ba mươi giây, nói: “Javier, đề nghị rẻ, còn bạn thì rẻ.” ”

Ví dụ này, mặc dù hơi cực đoan, minh họa niềm tin mạnh mẽ của tôi rằng những gì thúc đẩy các quyết định và hành vi của chúng ta là một động lực cơ bản vô hình, được định hình bởi những thói quen, nỗi sợ hãi, nhu cầu, nhận thức và mong muốn của chúng ta. Trong ví dụ trên, Giám đốc điều hành của người bán có một động lực cơ bản để đè bẹp bất kỳ ai chống lại anh ta dựa trên nhận thức rằng đó là cách để xử lý sự phản đối, ngay cả khi điều đó có nghĩa là mất một đề nghị hoàn toàn hấp dẫn.

Lý thuyết đàm phán đã phát triển qua nhiều năm, trường phái tư tưởng đầu tiên ra đời vào năm 1979 với sự hình thành của Dự án Đàm phán Harvard. Hai năm sau, Roger Fisher và William Ury - những người đồng sáng lập dự án - cho ra đời cuốn sách Bắt đầu có , đã trở thành kinh thánh cho thực tiễn đàm phán. Trong công việc của họ, giả định cốt lõi là bộ não cảm xúc (hoặc xung lực cơ bản như tôi muốn định nghĩa) có thể được khắc phục thông qua một tư duy giải quyết vấn đề chung và hợp lý hơn. Hệ thống của họ rất đơn giản và dễ làm theo với bốn đối tượng thuê cơ bản:(1) tách rời xung lực cơ bản của người đó khỏi vấn đề, (2) tập trung vào lợi ích của bên kia hơn là vị trí của họ, (3) làm việc hợp tác để tìm kiếm chiến thắng- giành được các lựa chọn, và (4) thiết lập các tiêu chuẩn đã thống nhất để đánh giá các giải pháp khả thi này.

Các học viên cần cho rằng chúng ta là “tác nhân hợp lý” nên trong quá trình đàm phán, một người cho rằng bên kia hành động hợp lý và ích kỷ trong việc cố gắng tối đa hóa vị trí của mình, mục đích là tìm ra cách phản ứng trong các tình huống khác nhau để tối đa hóa giá trị của chính mình.

Một trường phái tư tưởng khác đã xuất hiện tại Đại học Chicago trong và cùng khoảng thời gian nơi nhà kinh tế học Amos Tevesky và nhà tâm lý học Daniel Kahneman cho rằng con người là “con thú phi lý trí” chứ không phải là tác nhân lý trí. Họ kết luận rằng một đặc điểm quan trọng của tình trạng con người là tất cả chúng ta đều mắc chứng Thiên kiến ​​nhận thức, đó là các quá trình não bộ vô thức và phi lý trí làm sai lệch cách chúng ta nhìn thế giới. Kahneman đã minh họa tất cả nghiên cứu của mình trong cuốn sách bán chạy nhất năm 2011 Thinking, Fast and Slow, nơi ông tuyên bố rằng con người có hai hệ thống suy nghĩ:Hệ thống 1, xung lực cơ bản của chúng ta là bản năng, cảm xúc, phi lý trí và Hệ thống 2 là có chủ ý và logic. Ông kết luận rằng Hệ thống 1 hướng dẫn và điều khiển Hệ thống 2.

Tôi là một người đăng ký chắc chắn cho trường phái tư tưởng thứ hai. Tôi đạt đến niềm tin này thông qua hai con đường khác nhau:đầu tiên là trong suốt 15 năm kinh nghiệm đàm phán các giao dịch, tôi đã thấy nhiều lần bằng chứng cho thấy sự thôi thúc cơ bản sẽ chế ngự hành vi hợp lý. Thứ hai, trong 10 năm qua, tôi đã tìm hiểu cách thức hoạt động của tâm trí mình thông qua các thực hành chiêm nghiệm, điều này đã củng cố niềm tin của tôi rằng những xung lực cơ bản thúc đẩy cách nhận thức thực tế, từ đó định hình cách đưa ra quyết định.

Vì vậy, nếu một người tin rằng đối tác của bạn trong một cuộc đàm phán là một "con thú phi lý trí", bạn có thể làm gì trên thế giới này? Trong đoạn này, tôi đưa ra sáu chiến thuật thực tế với mục tiêu chính là hóa giải những xung động cơ bản tiêu cực và tận dụng những xung lực tích cực để tăng xác suất đối tác chấp nhận yêu cầu của bạn. Tôi mô tả từng chiến thuật và một ví dụ thực tế để minh họa việc sử dụng nó:

1. Quan sát và hiểu xu hướng thói quen:trong khi hành vi rất khó dự đoán, thói quen rất dễ đoán vì con người là “động vật có thói quen”. Trong những ngày đầu tiên của cuộc đàm phán, hãy quan sát xu hướng thói quen của đối tác để bạn có thể tận dụng sự hiểu biết này có lợi cho mình.
   
   Ví dụ:trong một giao dịch gần đây, tôi quan sát thấy rằng người đứng đầu đàm phán (trong trường hợp này là Giám đốc điều hành của người bán) ở phía bên kia có hành vi theo thói quen sau:đường lối rất cứng rắn và hiếm khi bị xâm phạm; tuy nhiên, trong cuộc trò chuyện riêng tư với tôi, anh ấy cởi mở hơn và sẵn sàng thỏa hiệp. Không còn nghi ngờ gì nữa, đây là một ví dụ cho thấy sự thôi thúc cơ bản, trong trường hợp này, nhu cầu giữ gìn lòng tự trọng (hay “thể diện”) trước đội ngũ quản lý của anh ấy đã thúc đẩy thói quen này như thế nào. Được trang bị thông tin chi tiết này, tôi đã thay đổi quy trình và tiến hành tất cả các cuộc đàm phán trên cơ sở một đối một để đẩy nhanh tiến độ bằng cách vô hiệu hóa xung lực cơ bản đặc biệt này.

2. Sử dụng chính quá trình đàm phán như một bài tập thu thập thông tin tình báo có hệ thống:quan sát cách đối tác phản ứng và phản đối các điều khoản ban đầu và những thay đổi tiếp theo khi quá trình diễn ra. Đây là cách tốt nhất để rút ra cái nhìn sâu sắc về những gì thực sự quan trọng, tức là sự đánh đổi của anh ấy / cô ấy. Trong trường hợp này, xung lực cơ bản cản đường là nỗi sợ bị lợi dụng nếu đối tác “biết quá nhiều”, điều này sẽ hạn chế thông tin được chia sẻ giữa các bên. Chiến thuật này nhận ra vấn đề và tìm ra một kỹ thuật thay thế để khám phá những gì quan trọng đối với bên kia bằng chính quá trình thương lượng.
   
   Ví dụ, trước khi kết thúc quá trình thương lượng trong một thỏa thuận, chúng tôi đã phát hiện ra, thông qua quá trình thẩm định, rằng nhà sản xuất doanh thu chính cho công ty mục tiêu và một thành phần quan trọng trong dự báo của chúng tôi đang gặp rủi ro. Với thông tin mới này, chúng tôi quay lại mục tiêu để cho họ biết rằng chúng tôi đang giảm giá. Mục tiêu đã hiểu (xem phần bên dưới) nhưng không cho chúng tôi bất kỳ dấu hiệu nào về yếu tố nào của giá mua (trong trường hợp này, giá mua được cấu trúc cao) mà anh ta có tính linh hoạt. Do đó, chúng tôi đã sử dụng chiến thuật này và thay đổi một yếu tố tại thời điểm đó cho đến khi chúng tôi đạt được mục tiêu có sự linh hoạt.

3. Kiểm tra cẩn thận hình thức và kênh được sử dụng để trình bày đề xuất và phản biện:cách thức trình bày đề xuất có ảnh hưởng quan trọng đến cách nhận thức và dẫn đến kết quả; do đó, cần lập kế hoạch và thực hiện cẩn thận.
   
   Sử dụng cùng một ví dụ ở trên, tôi đã cẩn thận suy nghĩ về hình thức và kênh sẽ sử dụng để cung cấp tin tức cho công ty mục tiêu rằng chúng tôi đang giảm giá mua. Đầu tiên, thay vì thiết lập nhóm, tôi đã yêu cầu nhà đàm phán chính gặp riêng để “giữ thể diện”. Về hình thức, tôi mở đầu cuộc trò chuyện bằng cách giải thích rất chi tiết những gì chúng tôi đã tìm thấy và nhắc anh ấy rằng khách hàng cụ thể này nằm trong dự báo quản lý của anh ấy. Sau đó, tôi đặt câu hỏi để thu hút sự công bằng của anh ta, “John, thông tin mới này làm cho dòng tiền liên quan đến khách hàng này trở nên không chắc chắn hơn nhiều. Tôi có nên để giá như cũ không? ”

4. Đừng bao giờ nói “không” ngay lập tức, ngay cả khi yêu cầu không hợp lý, thay vào đó hãy thay thế bằng “hãy để tôi xem tôi có thể làm gì”:xây dựng cảm giác tin cậy và sự đồng cảm là điều bắt buộc trong quá trình thương lượng lâu dài này. Trong trường hợp này, xung lực cơ bản khi chơi là tiền đề có thể áp dụng rộng rãi mà con người muốn cảm thấy được lắng nghe và chấp nhận. Chiến thuật này để lại dấu ấn cảm xúc trong não đối tác của bạn rằng bạn cam kết làm cho mọi thứ hoạt động và bạn hiểu nó như thế nào trong vai trò của họ.
   
   Ví dụ, trong một thương vụ khác, tôi đang đàm phán với một công ty mục tiêu với bốn đối tác khác nhau, tất cả đều có quan điểm rất khác nhau. Do đó, vị trí của họ liên tục thay đổi, đồng nghĩa với việc phải thương lượng các điều khoản giống nhau nhiều lần. Khi những thay đổi liên tục xảy đến, tôi luôn lắng nghe và bỏ qua yêu cầu để xem xét nó. Tất cả bốn đối tác, sau khi thỏa thuận được thực hiện, đều nhận xét rằng trong khi đàm phán khó khăn, họ luôn cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu ngay cả khi câu trả lời cuối cùng là không, do đó, điều này làm tăng khả năng thỏa hiệp của họ.

5. Tiến hành thương lượng nhiều vấn đề:cố gắng thương lượng nhiều vấn đề đồng thời và theo một gói hơn là thực hiện quy trình thương lượng từng vấn đề một. Điều này củng cố cảm giác công bằng và bình đẳng khi cả người mua và người bán đều nhượng bộ nhưng cũng có lợi.

Chuẩn bị và quản lý hiệu quả quá trình thương lượng

Cuối cùng, cách quan trọng thứ ba để tối đa hóa cơ hội thành công trong một thương vụ M&A phải thực hiện với hai điểm đơn giản, nhưng thường bị lãng quên:chuẩn bị và quản lý. Một quy trình đầu tư nhất quán, có kỷ luật là động lực tạo ra kết quả tốt và là yếu tố thúc đẩy khả năng phán đoán tốt trong việc ra quyết định. Đặc biệt, nó giúp tránh sự điên cuồng trong giao dịch và đảm bảo tính chặt chẽ của phân tích nhất quán.

Khi nói đến việc chuẩn bị, các cách chính để sẵn sàng cho những bước ngoặt của một quá trình đàm phán có cường độ cao là (a) thu thập thông tin về đối tác và (b) có sẵn phân tích định giá hợp lý. Sau đây là 5 việc thiết thực cần làm trước bất kỳ quy trình thương lượng nào:

1. Đánh giá chiến lược của cả hai bên:phát triển sự hiểu biết đầy đủ về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của cả người bán và người mua
2. Định giá mục tiêu:tiến hành phân tích định giá sâu rộng để một người có mức độ tin tưởng cao về giá trị của công ty mục tiêu và cũng như những yếu tố chính nào ảnh hưởng đến giá trị nhiều nhất
3. Xác định giá thầu mở và giá mua:tinh chỉnh phân tích chiến lược và định giá để bạn có mức độ tin tưởng cao về giá đặt mua mở đầu và giá mua lại hoặc đặt trước. Giá bỏ đi trở thành một kỷ luật quan trọng đối với việc tiến hành đàm phán của một người và chỉ nên được thay đổi nếu có thông tin mới làm thay đổi các nguyên tắc cơ bản của công ty mục tiêu. Giá bỏ đi đóng vai trò như một cơ chế bảo vệ chống lại các chiến thuật sinh lý, chẳng hạn như neo.
4. Xem xét mức độ quan tâm của mỗi bên để hoàn thành thỏa thuận:có một số trường hợp nhất định nâng mức độ quan tâm đến mức có thể khai thác được. Trong trường hợp của người bán, các tình huống điển hình là tình huống khó khăn về tài chính, nhu cầu bán cổ phần từ một cổ đông hiện tại và niềm tin rằng các điều kiện thị trường là lý tưởng và tạm thời. Đối với người mua, một tình huống điển hình là áp lực phải hoàn thành một thỏa thuận để cho thị trường thấy rằng lượng tiền mặt dư thừa đang được triển khai. Nếu những trường hợp này tồn tại và được biết đến, chúng nên được tính vào giá mua mở đầu. Ví dụ:người bán đang gặp khó khăn về tài chính nên sẵn sàng chấp nhận mức giá thấp hơn để đổi lấy sự chắc chắn của việc thực hiện.
5. Biết bạn đang đàm phán chống lại ai:hiểu danh tiếng và thói quen của đối tác. Ví dụ:khi biết rằng đối tác của bạn thường xuyên có hành vi lừa bịp, đe dọa và ra tối hậu thư, bạn sẽ chuẩn bị cho việc sử dụng các chiến thuật khác nhau.

Quá trình đàm phán kéo dài và đòi hỏi một lượng lớn thông tin trao đổi. Có một quy trình để trao đổi thông tin và tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định là rất quan trọng. Bốn chiến thuật sau đây tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình vận hành tốt:

1. Xây dựng danh sách các vấn đề để trích xuất các vấn đề quan trọng nhất phát sinh từ các hợp đồng xác định. Các danh sách này nên được sử dụng làm cơ sở cho các phiên đàm phán để đảm bảo các vị trí được mô tả rõ ràng và các thỏa thuận được ghi nhớ. Danh sách vấn đề cũng được sử dụng để ghi lại lịch sử của một điều khoản cụ thể để người ta có thể xem toàn bộ quá trình thương lượng cho mỗi điều khoản. Danh sách này nên hiển thị vấn đề, vị trí của người bán, vị trí của người mua và bất kỳ ghi chú nào. Dưới đây, chúng tôi hiển thị ví dụ về một phần của danh sách vấn đề:
   
   

2. Đảm bảo rằng thương lượng là một quá trình từng bước:sau khi thực hiện một động thái, hãy đảm bảo rằng đối tác của bạn đáp lại bằng cách chấp nhận hoặc từ chối đề xuất của bạn. Điều này đảm bảo rằng một bên không thương lượng chống lại mình, đây là một điểm mấu chốt. Ngoài ra, sự có đi có lại giúp giữ bên kia bàn đàm phán và việc tiếp tục di chuyển giúp xây dựng động lực hướng tới mục tiêu, giúp hai bên tìm thấy điểm chung.
3. Quản lý thời gian một cách cẩn thận:cách quản lý thời gian có thể có những tác động tích cực và tiêu cực. Thời gian trôi qua, một mặt cho phép các bên đồng ý về một loạt các điều khoản có lợi cho cả hai bên, nhưng mặt khác, nó có thể dẫn đến sự mệt mỏi và các tình huống cảm xúc tiêu cực. Thời hạn là cần thiết để giữ cho quá trình tiếp tục nhưng chúng có thể được hiểu là tối hậu thư. Do đó, quản lý thời gian hiệu quả và cẩn thận là một thành phần quan trọng của quá trình.
4. Phản ánh các kết quả thẩm định vào hợp đồng thông qua toàn bộ quá trình thương lượng:sự giao nhau giữa quá trình thẩm định và thương lượng là một điều quan trọng. Khi phát hiện ra một vấn đề mới trong quá trình thẩm định, các bên nên xem xét lại các điều khoản đã được thỏa thuận.

Suy nghĩ chia tay:Nếu hoàn thành đúng, M&A có thể thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty bạn

Ở phần đầu của bài viết này, tôi đã đề cập đến việc phần lớn các thương vụ M&A không đạt được kết quả như kế hoạch. Trên thực tế, đó có lẽ là một cách nói ngắn gọn. Một nghiên cứu của công ty tư vấn LEK về 2.500 giao dịch cho thấy hơn 60% trong số này thực sự bị phá hủy giá trị cổ đông.

Nhưng trong khi vô số ví dụ về các thương vụ M&A thất bại có thể khiến bạn không theo đuổi con đường như vậy, tôi nghĩ rằng đó sẽ là một kết luận không chính xác. Trên thực tế, có rất nhiều ví dụ tương tự về các công ty, thông qua M&A, đã đạt được thành công vang dội. Một trong những công ty như vậy là Disney. Trong những thập kỷ qua, Disney đã thực hiện nhiều thương vụ mua lại (trên thực tế, kể từ năm 1993, hãng đã thực hiện 12 thương vụ mua lại), tiêu biểu nhất là:mua lại Pixar năm 2006, mua lại Marvel vào năm 2009, mua lại Lucas Films vào năm 2012, và gần đây nhất có thể là sắp mua 21. Century Fox.

Đã thực hiện rất nhiều thương vụ mua lại, và đã nhìn thấy khả năng thất bại được đề cập ở trên, người ta sẽ nghĩ rằng khả năng Disney mua lại thất bại là khá cao. Chà, bạn đã sai. Trong hầu hết các thương vụ của Disney, công ty đã cố gắng trích xuất giá trị đáng kể từ các công ty bị mua lại và trên thực tế, sáu trong tám thương vụ mua lại lớn nhất của họ có thể được coi là thành công lớn. Nhiều đến mức vốn hóa thị trường của Disney đã tăng gấp ba lần trong một thập kỷ, một thành tích chỉ thua công ty mẹ của Google, Alphabet.

Lịch sử các thương vụ mua lại thành công liên tục của Disney đã minh họa rất rõ ràng quan điểm:M&A không chỉ là một nghệ thuật, nó còn là một khoa học. Khi được làm chủ và thực hiện một cách chính xác, nó có thể mang lại giá trị to lớn cho các cổ đông. Bằng cách quản lý rủi ro hiệu quả thông qua khuôn khổ pháp lý, bằng cách hoạch định chiến thuật và chiến lược đàm phán, chuẩn bị và quản lý quá trình M&A một cách hiệu quả, bạn có thể tối đa hóa cơ hội thành công trong một sự kiện M&A và đưa công ty của bạn lên một tầm cao mới.