Trong cuộc sống của hầu hết mọi doanh nghiệp đang phát triển, sẽ có lúc các hệ thống và quy trình phục vụ nó kể từ khi thành lập trở nên không đủ. Các doanh nghiệp ở giai đoạn đầu có xu hướng phát triển với các hệ thống phần mềm cơ bản và chi phí thấp và phụ thuộc nhiều vào nỗ lực và khả năng của một số nhân viên hành chính chủ chốt. Tuy nhiên, tại một số thời điểm, phần mềm không thể theo kịp doanh nghiệp và những nhân viên đáng tin cậy trở nên quá tải, gây ra khoảng cách về năng lực mà doanh nghiệp cần thực hiện các bước để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Nếu hành động không được thực hiện để cải thiện các quy trình, khoảng cách năng lực này sẽ mở rộng và cản trở khả năng phát triển và cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp tại điểm mấu chốt này, một lựa chọn được đưa ra là triển khai phần mềm Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) mạnh mẽ, tích hợp tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp và giúp khắc phục khoảng cách năng lực nói trên. Đây là một quyết định mang tính hệ quả rất lớn trong cuộc đời của một doanh nghiệp và phải được tiếp cận với sự tập trung không bị gián đoạn vào quản lý rủi ro. Mặc dù ERP có thể không hấp dẫn nhưng nó có tầm quan trọng hàng đầu đối với các doanh nghiệp đang phát triển và không nên bỏ qua.
Với tư cách là người kiểm soát tài chính lâu năm và gần đây là tổng giám đốc của một doanh nghiệp, tôi đã thực hiện một số triển khai, sử dụng ba gói phần mềm khác nhau ở cả cấp độ toàn hệ thống và cấp mô-đun. Rõ ràng là các doanh nghiệp hiện đại cần ERP và tôi chắc chắn ủng hộ việc tận dụng nó. Tuy nhiên, điều tối quan trọng là các nhà lãnh đạo phải tập trung vào việc thực hiện chính xác trong suốt quá trình. Vì mọi kết quả của một dự án triển khai phần mềm sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong tương lai, nên bài viết này cung cấp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp những lợi ích và rủi ro của ERP cũng như hướng dẫn triển khai từng bước chi tiết.
ERP đề cập đến một tập hợp các hệ thống liên kết với nhau tất cả các quy trình kinh doanh của doanh nghiệp và cho phép lưu chuyển dữ liệu giữa các quy trình và chức năng. Nó giúp chuẩn hóa, sắp xếp hợp lý và tích hợp các quy trình trên các lĩnh vực nhân sự, tài chính, phân phối, chuỗi cung ứng — tích hợp các khía cạnh khác nhau của công ty vào một hệ thống toàn diện. Phần mềm cơ bản sử dụng một nền tảng tích hợp và các định nghĩa dữ liệu chung. Ngày nay, các hệ thống ERP thậm chí còn cung cấp thông tin kinh doanh, tự động hóa lực lượng bán hàng và tự động hóa tiếp thị. Trên thực tế, hầu hết các trang web Thương mại điện tử hiện nay đều có liên kết chặt chẽ với một số dạng back-end ERP. Việc triển khai ERP hiệu quả không chỉ yêu cầu phần mềm phù hợp mà còn phải có tài liệu kỹ lưỡng, mua lại từ các bên liên quan chính, giao tiếp với nhà cung cấp và đào tạo nhân viên.
Mặc dù không có khung thời gian chuẩn cho việc triển khai ERP, nhưng có thể mất từ sáu tháng đến hai năm. Các ảnh hưởng đến dòng thời gian khác nhau tùy theo công ty nhưng có thể bao gồm quy mô công ty, việc chuyển dữ liệu từ các hệ thống cũ và mức độ phức tạp của hệ thống đang được cài đặt. Không giống như nhiều quyết định chiến lược sau này có thể được xoay chuyển, việc một doanh nghiệp thực hiện nhiều hơn một lần triển khai ERP là điều bất thường.
ERP có thể cung cấp mọi thứ từ tăng năng suất và bảo mật dữ liệu đến khả năng mở rộng và tiết kiệm chi phí, với những lý do chính được chỉ ra bên dưới. Khi các quy trình và dữ liệu kinh doanh được tự động hóa và tập trung, nhân viên sẽ thấy rằng họ ít phải làm việc thủ công hơn, có được khả năng báo cáo dễ dàng hơn và có thể chủ động quản lý các hoạt động tổng thể với ít gián đoạn hơn.
Một triển khai phần mềm đáng chú ý mà tôi đã dẫn đầu là việc bổ sung mô-đun tự động hóa tài khoản phải trả (AP) bolt-on trong môi trường Oracle. Mô-đun tách biệt với hệ thống ERP nhưng sử dụng chung cơ sở dữ liệu và được tích hợp hoàn toàn. Tôi là người kiểm soát mới của một nhóm công ty trị giá 500 triệu đô la, và hệ thống hiện tại là cổ điển. Tôi đã bị sốc khi thấy rằng đội thanh toán phải xáo trộn giấy tờ theo nghĩa đen xung quanh 20 văn phòng khác nhau, kiểm tra các chữ cái đầu của phê duyệt trên giấy, thực hiện 100% thanh toán trên séc thực, và sau đó yêu cầu tôi ký tay vào mỗi séc. Hóa đơn giấy cũng được lưu trữ trong hộp tập tin từ bảy năm trở lên.
Nhìn chung, đó là một triển khai rõ ràng:Chúng tôi đã xác định cơ hội rõ ràng để cải thiện, quyết định tích cực theo đuổi nó với giải pháp phần mềm tốt nhất hiện có và sau đó đặt nền móng ban đầu để quản lý rủi ro bằng cách ghi lại các quy trình của chúng tôi một cách kỹ lưỡng và bằng cách tìm kiếm sự hỗ trợ của ban quản lý. Kết quả bao gồm giảm đáng kể chi phí giao dịch và cải thiện khả năng điều tra bản chất của chi phí. Tôi muốn nhấn mạnh rằng việc mua vào là rất quan trọng. Mặc dù tôi là người mới tham gia tổ chức và cảm thấy nhóm kế toán nên xác định chính sách của riêng họ, nhưng giám đốc tài chính đã chính thức yêu cầu tôi bán các giám đốc chung của từng doanh nghiệp cấu thành để thực hiện. Chúng tôi đã thực hiện với sự hỗ trợ của hầu hết các nhà lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp, đặc biệt là những người không ở cùng nhóm kế toán. Cuối cùng, phần mềm AP đó, vào năm 2014 chỉ có phạm vi hoạt động ở Hoa Kỳ và Canada (65% tổng doanh nghiệp), sau đó đã được mở rộng ra toàn cầu trong toàn công ty.
Bây giờ, hãy đi sâu vào các bước triển khai ERP.
Như đã đề cập trước đây, đôi khi một doanh nghiệp đang ở một điểm uốn cong rõ ràng rằng ERP là cần thiết:
Tuy nhiên, triển khai ERP về cơ bản là một nỗ lực đầy rủi ro. Thất bại hoàn toàn có thể làm tê liệt hoạt động kinh doanh trong một thời gian dài trong khi thất bại một phần có thể tạo ra sự kém hiệu quả rất khó khắc phục. Cách tốt nhất tôi có thể giải thích sự to lớn của quyết định ERP là nó gần như chắc chắn sẽ là một vật cố định lâu dài cho công ty. Đầu tư tiền tệ thường khá cao, mặc dù nó có thể dao động, nhìn chung là phù hợp với chi tiêu vốn lớn nhất mà một doanh nghiệp đã thực hiện cho đến nay. Đối với một công ty nhỏ chuyển ra khỏi bảng tính Excel và triển khai Microsoft Dynamics GP, có thể đó là 100.000 đô la. Đối với một công ty lớn hơn, nó có thể tốn vài triệu đô la. Ngoài ra, đó là một khoản đầu tư lớn từ nhân viên, về mặt tinh thần và chi phí nỗ lực nhiều hơn.
Suy nghĩ về quản lý rủi ro và xác định một cách tỉnh táo những gì bạn hy vọng đạt được từ việc triển khai ERP. Đo lường nó so với chi phí của một triển khai thất bại. Có thể câu trả lời đúng là gắn bó với các quy trình hiện tại của bạn và trì hoãn việc triển khai ERP. Đôi khi công nghệ thấp hơn có ý nghĩa và lợi ích liên quan đến phần mềm mới không chứng minh được chi phí. Ví dụ, thay vào đó, tôi đã chọn sử dụng một lập trình viên tự do ở quốc tế để tự động hóa một phương pháp xử lý chi phí tẻ nhạt hiện có. May mắn thay, nỗ lực này chỉ mang lại khoản phí một lần là 50 đô la, bao gồm tiền boa 20 đô la — thay vì nâng cấp hệ thống kéo dài và tốn kém.
Nếu bạn quyết định triển khai ERP, tôi khuyên bạn nên trả lời các câu hỏi sau bằng văn bản:
Lấy những câu trả lời đó và sử dụng chúng để tạo ra các mục tiêu của dự án thực hiện một cách rõ ràng. Trong quá trình này, sẽ có lúc bạn được thông báo rằng cần phải thay đổi một giả định hoặc cần phải thỏa hiệp. Bằng cách có một cái nhìn rõ ràng về các yêu cầu của dự án, bạn sẽ ít có khả năng thực hiện một thỏa hiệp gây ra thiệt hại đáng kể.
Khi bạn đã trình bày rõ ràng lý do tại sao bạn triển khai ERP và bạn đã xác định rằng làm như vậy là đáng giá với những rủi ro vốn có, điều quan trọng là bạn phải chọn đúng công cụ ERP và bạn triển khai nó thành công. Có tới 75% việc triển khai ERP không đáp ứng được đầy đủ các mục tiêu của họ và chúng tôi sẽ làm mọi thứ có thể để cải thiện tỷ lệ thành công thông qua việc sử dụng các phương pháp hay nhất.
Khi bạn đã quyết định theo đuổi ERP, nhiệm vụ quan trọng nhất là đảm bảo rằng các quy trình kinh doanh của bạn được ghi chép đầy đủ và nó được biên soạn ở một nơi. Điều này bao gồm các quy trình chính rõ ràng như mua hàng để thanh toán và đặt hàng thành tiền mặt, nhưng cũng phải bao gồm cả các hoạt động định kỳ chi tiết nhất như giới thiệu nhân viên hoặc phê duyệt thẻ chấm công. Bạn phải làm điều này trước khi thực hiện bất kỳ bước nào khác vì mọi quy trình không có tài liệu đều trở thành giả định và mọi giả định đều mang rủi ro. Ngoài ra, tài liệu này cung cấp cho lãnh đạo một cái nhìn rõ ràng về phạm vi, mức độ phức tạp và các yêu cầu tối thiểu của dự án.
Yếu tố quan trọng của dự án tài liệu của bạn là xác định rõ ràng các bên liên quan thông tin ở mỗi bước của mỗi quy trình kinh doanh. Việc triển khai không thành công ở cấp thấp nhất của các công ty khi các quy trình không chuyển dịch đầy đủ hoặc khi nhóm lãnh đạo điều hành không xem xét các tác động sau cùng. Tôi đã thấy kiểu thất bại này vô số lần. Trong lần triển khai gần đây nhất của tôi, nhóm dịch vụ khách hàng đã nhấn mạnh rằng có một lĩnh vực ưu tiên khách hàng chính trong hệ thống kế thừa là yếu tố quan trọng để cung cấp mức độ dịch vụ cao thông thường của chúng tôi. Tuy nhiên, người quản lý dự án CNTT đã giả định sai rằng lĩnh vực này không thiết yếu, bỏ yêu cầu. Điều này trực tiếp dẫn đến nhiều vấn đề về dịch vụ khách hàng do loại bỏ chức năng chính khỏi quy trình đảm bảo chất lượng.
Hầu hết các doanh nghiệp ở giai đoạn đầu không có đầy đủ tài liệu và bạn nên tìm kiếm sự trợ giúp từ bên ngoài từ các CPA hoặc nhà tư vấn chuyên nghiệp để tổng hợp thông tin này. Có khả năng là nhóm nội bộ của bạn thiếu thời gian và năng lực để làm việc đó, đặc biệt là vì các doanh nghiệp tư nhân tinh gọn và nhanh nhẹn coi việc tập luyện này là trái ngược với sự nhanh nhẹn.
Ngoài ra, bạn cần trình bày rõ ràng mọi thứ mà doanh nghiệp làm vì bạn sẽ chuyển thông tin đó cho người bán lại giá trị gia tăng (VAR), người quản lý mặt kỹ thuật của việc triển khai và giúp bạn tùy chỉnh phần mềm của mình. Bạn càng có thể cung cấp nhiều thông tin cho VAR thì công việc của họ càng tốt. Nếu bạn không cung cấp nhiều thông tin cho VAR, họ sẽ đưa ra các giả định để lấp đầy khoảng trống về kiến thức. Những giả định này có thể dựa trên kinh nghiệm của chính họ hoặc dựa trên một cuộc trò chuyện ngắn với một nhân viên không có toàn cảnh. VAR có các mốc thời gian chặt chẽ và đối với họ, họ bắt buộc phải nhận được các nguồn lực trong và ngoài công việc. Và, vì hầu hết các công ty thường chỉ triển khai ERP một lần, họ không nhất thiết phải thúc đẩy hoạt động kinh doanh lặp lại.
Hãy nghĩ về rủi ro như sau:một VAR chỉ hiểu 30% công việc kinh doanh của bạn có khả năng đưa ra giải pháp đáp ứng 30% nhu cầu của bạn. Thông qua việc tạo ra các tài liệu đầy đủ và chính xác trước khi hoàn tất hợp đồng với VAR, bạn sẽ giảm thiểu rủi ro này. Điều này xảy ra theo một số cách quan trọng:
Trong một kinh nghiệm đáng tiếc nữa của tôi, nhóm kinh doanh đã không xác định được các yêu cầu triển khai cho một giải pháp ERP / Thương mại điện tử được liên kết chặt chẽ. Chúng tôi nhận được một trang web về cơ bản không thể sử dụng được cho khách hàng của chúng tôi. Giả định của VAR là giao diện của trang web đối mặt với khách hàng của chúng tôi không quan trọng miễn là nó được liên kết chặt chẽ với hệ thống ERP. Ở cấp độ doanh nghiệp, chúng tôi đã không thấy trang web này cho đến hai tuần sau khi nó được cho là sẽ hoạt động. Để khắc phục điều này, chúng tôi đã dành nhiều tháng để thực hiện công việc nâng cao và hàng chục nghìn đô la chi phí bổ sung. Đừng bao giờ để VAR giả định.
Lựa chọn gói phần mềm phù hợp là rất quan trọng đối với sự thành công của ERP, nhưng nó là một trong những phần quan trọng hơn của quy trình. Không dễ để thực hiện nghiên cứu bởi vì lợi ích tốt nhất của VAR là giữ cho mọi thứ không rõ ràng. Vì vậy, tôi khuyên bạn nên chuyển tài liệu quy trình mạnh mẽ của mình thành một mô tả ngắn gọn về các yêu cầu cụ thể và yêu cầu VAR trình bày cụ thể các yêu cầu đó trong bản trình bày của họ. Một lần nữa, bạn càng cụ thể thì VAR sẽ càng cụ thể.
Tôi cũng khuyên bạn nên hỏi VAR các công ty tương tự khác sử dụng phần mềm nào mà họ bán và VAR đã làm việc với phần mềm nào. Bạn nên lắng nghe các dấu hiệu cho thấy VAR hiểu công việc kinh doanh của bạn và đã làm việc với các yêu cầu tương tự trước đây. Nếu VAR cho bạn biết rằng một doanh nghiệp không giống nhau là tương tự, hãy hoài nghi.
Một cân nhắc quan trọng khác là liệu có điều gì đó không chuẩn về mô hình kinh doanh của bạn mà sẽ yêu cầu tùy chỉnh hệ thống hay không. Nếu vậy, tính năng không tiêu chuẩn đó có thực sự cần thiết không? Rất nhiều quy trình và thông lệ chưa tối ưu có xu hướng được áp dụng trong những năm đầu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hãy coi việc tùy chỉnh trong hệ thống ERP của bạn là rủi ro và chi phí tích hợp sẵn. Đó là bởi vì, với mỗi lần nâng cấp của hệ thống lớn hơn, có khả năng cần các bản cập nhật một lần trong phần tùy chỉnh của phần mềm. Sử dụng triển khai này như một khoảnh khắc để suy nghĩ lại, cải tiến và đơn giản hóa các quy trình hiện có.
Bạn có thể tiết kiệm cho mình rất nhiều đau đớn và không hài lòng bằng cách thương lượng hợp đồng tốt. Bởi vì bạn đã đầu tư vào dự án tài liệu, bạn có thể trình bày rõ ràng “hoàn thành thành công” trông như thế nào. Tôi thực sự khuyên bạn nên xác định rõ ràng thành công trông như thế nào trong hợp đồng, ít nhất là dưới dạng phụ lục — nếu hợp đồng thêm 50 trang với nhiều sơ đồ và sơ đồ, hãy cứ như vậy. Thông thường, VAR muốn giữ cho các yêu cầu trong hợp đồng càng mơ hồ càng tốt và họ muốn lập hóa đơn cho bạn theo giờ. Họ cũng muốn là người tuyên bố hoàn thành quy trình và vui lòng tính thêm phí để thực hiện công việc đáng lẽ phải làm ngay từ đầu. Cố gắng tránh thỏa thuận soạn sẵn của VAR và nhờ luật sư của riêng bạn tham gia. Một kết quả tối ưu từ phía bạn sẽ là một hợp đồng với giá cố định chắc chắn, với việc ký kết cuối cùng sẽ là của bạn. Nhưng nếu VAR không linh hoạt theo các điều khoản, hãy cố gắng tìm một nhà cung cấp khác của cùng một phần mềm dễ thương lượng hơn.
Tại thời điểm này, một nhóm dự án chủ chốt nên được thành lập để giúp triển khai phần mềm. Nhóm nên bao gồm một nhà tài trợ điều hành và một người quản lý dự án nội bộ. Nhà tài trợ điều hành phải là người rất cao cấp, nên duy trì sự giám sát và chịu trách nhiệm cấp cao đối với các mục tiêu của dự án, và phải nêu rõ chiến lược tổng thể để nhóm thực hiện hàng ngày. Người quản lý dự án nội bộ phải là người có kỹ năng quản lý dự án đã được chứng minh. Quản lý dự án có thể khó khăn vì các thành viên trong nhóm thường được thu hút từ một số lĩnh vực chức năng. Người quản lý dự án thường thiếu quyền giám sát truyền thống đối với bất kỳ người nào mà họ đang quản lý. Một nhà quản lý dự án hiệu quả có thể vượt qua thách thức này và thực hiện các mục tiêu của dự án. Một người được Viện Quản lý Dự án chứng nhận là Chuyên gia Quản lý Dự án (PMP) có khả năng sở hữu các kỹ năng cần thiết.
Ngay cả trên cấp của nhà tài trợ điều hành, vẫn phải có cam kết thực hiện từ các cấp cao nhất trong tổ chức. Nếu một chủ tịch hoặc giám đốc điều hành thờ ơ với dự án hoặc thậm chí không quan tâm đến dự án, điều đó báo hiệu cho những người khác trong tổ chức rằng sự phản kháng có thể chấp nhận được và có thể tạo ra rủi ro.
Ví dụ:ở vị trí kiểm soát tài chính mà tôi nắm giữ, tôi đã thúc đẩy việc triển khai các khoản phải trả tự động và được sự đồng thuận nội bộ cho nó. Khi chúng tôi triển khai phần mềm và chỉ cho các nhà quản lý cấp trung cách phê duyệt hóa đơn, một số người đã từ chối tham gia. Giám đốc điều hành đã từ chối tham gia và cung cấp chỉ đạo cho những người quản lý khó tính này, và kết quả là sự chấp thuận được giao cho những nhân viên không thuộc quyền quản lý, những người gần như chắc chắn thiếu kiến thức hoặc quan điểm để đánh giá đầy đủ các chi phí phải trả.
Nhà tài trợ điều hành và người quản lý dự án cần có các mục tiêu và thời hạn rõ ràng để quản lý. Bạn nên nhắm đến thời điểm kinh doanh theo mùa chậm nhất trong năm và đặt ngày hoạt động ban đầu rơi vào đầu khoảng thời gian đó. Dự án tổng thể có nhiều khả năng sẽ chạy lâu hơn so với dự kiến ban đầu và bạn không muốn bị bắt phải khởi động vào thời điểm tồi tệ trong năm của mình.
Thời điểm cuối cùng mà bạn có thể giảm thiểu rủi ro là trong khoảng thời gian ngay trước khi bắt đầu hoạt động. Ba hoạt động quan trọng xảy ra tại thời điểm này (thử nghiệm, đào tạo và phiên bản dữ liệu). Đảm bảo rằng mỗi người được quan tâm đầy đủ.
Các mối liên kết giữa các mô-đun và hệ thống cần được kiểm tra độ dài để đảm bảo rằng dữ liệu được tạo và chuyển như dự kiến. Ví dụ:khi một hóa đơn được tạo cho khách hàng theo điều kiện, bạn muốn đảm bảo rằng mô-đun Khoản phải thu khiến các mục nhập chính xác được thực hiện trong mô-đun Sổ cái chung. Điều đáng giá là chạy các giao dịch song song trong hệ thống kế thừa, cũng như trong giải pháp ERP mới, để đảm bảo rằng các chức năng tương đương có sẵn. Hãy kiểm tra kỹ lưỡng và xem xét kết quả một cách chi tiết. Nếu bất kỳ phần nào của hệ thống không hoạt động như kế hoạch, đừng cam kết sẽ hoạt động.
Một trường hợp điển hình về một hệ thống ERP thất bại là Hershey, đã hoạt động với giải pháp SAP và hai hệ thống hỗ trợ khác, bắt đầu từ năm 1996. VAR đề xuất quy trình 48 tháng, nhưng Hershey nhất quyết sẽ hoạt động trong 30 tháng, để hoàn thành quá trình chuyển đổi trước Y2K. Việc triển khai một hệ thống ERP là đủ phức tạp, nhưng để bao gồm một giải pháp chuỗi cung ứng riêng biệt và một giải pháp quản lý quan hệ khách hàng (CRM) riêng biệt cùng một lúc cũng là một dấu hiệu của sự hách dịch. Hershey đã quyết định hy sinh thời gian thử nghiệm để đạt được thời hạn không mong muốn của họ. Việc thực hiện của họ là một thảm họa; Hershey đã không thể đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng trong mùa cao điểm của họ và kết quả là mất 100 triệu đô la doanh thu vào năm 1999.
Một số khóa đào tạo sẽ diễn ra đồng thời với thử nghiệm, vì một hoặc hai người dùng chính từ mỗi khu vực chức năng nói chung sẽ tham gia. Tuy nhiên, thật sai lầm khi dựa vào những người kiểm tra đó để trở thành người huấn luyện cho những người lao động khác trong khu vực của họ. Cần phải tiến hành một chương trình đào tạo có kế hoạch tốt, với thời gian dành đủ để cho phép tất cả các thành viên trong nhóm học hỏi. Hiểu rằng những người khác nhau sẽ có phong cách học tập khác nhau. Thông thường, mọi người học tốt nhất khi họ có thể liên hệ hệ thống mới với các quy trình cũ. Thông thường, các hoạt động giống nhau bởi một tên khác.
Đừng có niềm tin mù quáng rằng mọi người được đào tạo đủ tốt. Thường xuyên hơn không, lần đầu tiên VAR thông báo cho bạn biết doanh nghiệp đã sẵn sàng hoạt động, thì điều đó không xảy ra. Ngoài ra, đừng ngạc nhiên nếu một hệ thống mạnh mẽ hơn yêu cầu nhiều nhấp chuột và thời gian thực hiện tác vụ hơn các hệ thống cũ. Các quy trình có thể mất nhiều thời gian hơn và có thể yêu cầu nhiều người hơn thực hiện chúng hàng ngày. Sẽ thật tuyệt nếu bạn có thể yên tâm rằng bạn luôn tiết kiệm được chi phí lao động với ERP, nhưng đôi khi, bạn không như vậy. Bạn thực sự đang đánh đổi chi phí lao động cao hơn một chút để cải thiện khả năng và / hoặc kiểm soát nội bộ. Đối với nhiều doanh nghiệp, đó là một giao dịch đáng giá, nhưng hãy kỳ vọng rằng đây là một khả năng.
Có một quá trình xảy ra vào cuối mỗi quá trình triển khai ERP được gọi là chuyển đổi dữ liệu, nghe có vẻ tương đối đơn giản và lành tính. Tuy nhiên, nó thường gặp nhiều vấn đề hơn dự kiến và nó là nguyên nhân phổ biến gây ra sự chậm trễ và các vấn đề sau khi ra mắt. Chuyển đổi dữ liệu phần lớn là công việc thủ công và tẻ nhạt, và nó thường yêu cầu công việc từ các tài nguyên chức năng, những người quen thuộc nhất với bản chất của dữ liệu. Những sai sót nhỏ có thể tạo ra các vấn đề lớn sau khi dữ liệu được di chuyển, vì vậy tốt nhất hãy đảm bảo rằng bạn có một phương pháp mạnh mẽ để đảm bảo chất lượng.
Trong một lần triển khai, chúng tôi đã dựa vào nhóm CNTT nội bộ để lấy dữ liệu hàng tồn kho chi tiết từ hệ thống kế thừa và ánh xạ nó một cách chính xác đến các trường tương đương trong giải pháp ERP mới được triển khai. Khi dữ liệu được thao tác trong bảng tính, các phần tử của nó bị lệch giữa các hàng và các thuộc tính hoàn toàn không chính xác được gán cho hàng nghìn mặt hàng cụ thể trong kho. Điều này gây ra sự kém hiệu quả trong việc thực hiện hàng ngày vì hàng tồn kho đã được đặt hàng và một dự án dọn dẹp thủ công đang diễn ra mất sáu tháng để hoàn thành.
Một phần quan trọng của chuyển đổi dữ liệu là làm sạch dữ liệu. Các hệ thống cũ có cách tích lũy dữ liệu vô ích theo thời gian mà không đáng để đưa vào môi trường hệ thống mới. Một số ví dụ về điều này là báo giá chưa hoàn thiện và thông tin về các sản phẩm lỗi thời.
Phần quan trọng khác của quy trình là dịch dữ liệu. Có những phần thông tin quan trọng trong hệ thống kế thừa phải được ánh xạ tới các trường tương đương trong hệ thống mới. Rất nhiều lần, sự liên kết riêng của hai hệ thống không hoàn hảo hoặc đơn giản. Một hệ thống ERP tốt sẽ có các trường do người dùng xác định sẽ cho phép thu thập và di chuyển dữ liệu cần thiết.
Vì các phần thượng nguồn của quy trình mất nhiều thời gian hơn dự kiến, nên tổng quy trình thường bị trì hoãn. Trong hầu hết các triển khai, có một sự cám dỗ cho các hoạt động ở giai đoạn sau bị nén lại. VAR, thường cần người của mình để chuyển sang dự án tiếp theo của họ, thường sẽ tạo thêm áp lực để gấp rút. Đừng đầu hàng trước sự cám dỗ và / hoặc áp lực này. Bạn nên bắt đầu với tâm lý rằng khung thời gian để kiểm tra, đào tạo và chuyển đổi dữ liệu không thể bị rút ngắn vì bất kỳ lý do gì và có thể kéo dài thời gian đó nếu cần.
Theo ngụ ý, điều này có nghĩa là ngày phát trực tiếp có thể được gia hạn một cách tự do, nếu cần. Ngày hoạt động theo kế hoạch cũng không bao giờ được gắn với bất kỳ ngày quan trọng nào khác, chẳng hạn như ngày kết thúc một quý hoặc năm tài chính. Làm như vậy là dẫn đến rủi ro lớn. Điều tốt nhất mà một giám đốc tài chính hoặc lãnh đạo điều hành khác có thể làm để giảm thiểu rủi ro trong quá trình triển khai ERP là duy trì kỷ luật theo thời hạn và đảm bảo rằng hoạt động chỉ diễn ra khi có nhiều sự thoải mái rằng mọi người và phần mềm đã sẵn sàng.
Khi đến lúc phát trực tiếp, cách tốt nhất là thông báo với toàn bộ tổ chức rằng mọi người cần phải linh hoạt và sẵn sàng tối đa. Tôi khuyên bạn nên cho mọi người liên quan biết rằng họ sẽ cần phải sẵn sàng làm thêm giờ trong những ngày đầu tiên, kể cả cuối tuần đầu tiên. Dù chuẩn bị tốt đến đâu cũng sẽ có một số thử thách bất ngờ xảy ra.
Trong lần triển khai gần đây nhất của tôi (cho một đơn vị kinh doanh được mua lại trong một công ty lớn hơn), chúng tôi đã phát hiện ra rằng vào giữa thời điểm ra mắt rằng số lượng mặt hàng chỉ có thể đi đến hai chữ số thập phân, do cài đặt hệ thống toàn cầu đã được đặt 20 năm trước đó. Điều này buộc chúng tôi phải thay đổi cấu trúc định giá và đơn vị đo nhanh chóng vì chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi không thể bán hoặc theo dõi chính xác một ounce (0,0625 pound) sản phẩm số lượng lớn của mình. Đây là một chi tiết nhỏ khiến chúng tôi phải lùi lại vài ngày.
Bạn nên ưu tiên tải chính xác và ngay lập tức bảng cân đối kế toán đầu kỳ của mình vào ngày kết thúc. There are many ways this can be challenging, because of the detail required to accurately and completely track the assets and liabilities in subsidiary ledgers. Inventory and accounts receivable tend to be the riskiest accounts.
Data uploads should be reviewed in granular detail because errors at this stage can be very difficult and time-consuming to correct.
Once you’re operating in the new ERP system, an enhanced ongoing support capability needs to be maintained at least for the first couple of months. It is appropriate to hold regular calls, where outstanding issues are discussed and updated.
While there are many benefits to be gained from using an ERP system, its implementation is admittedly risky. However, by employing best practices and by managing the process well, the risks can be minimized. The takeaway from this post should not be a collection of reasons not to implement ERP, but rather, some ideas for improving the chances of success.
According to authors Howard Smith and Peter Fingar, “Not all process-integration problems are technical and not all about IT. Integrating computer systems is not the same as integrating the business.”