Thay đổi là hằng số duy nhất.– Heraclitus
Tất cả các công ty, dù lớn hay nhỏ, vào một thời điểm nào đó trong cuộc đời của họ đều phải đối mặt với những giai đoạn mà sự thay đổi đáng kể là cần thiết. Có thể do sở thích của người tiêu dùng thay đổi, hoặc sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, hoặc tác động của quy định, thay đổi luôn là bắt buộc và thường có thể là thời điểm xác định trong vòng đời của một doanh nghiệp. Nhưng nếu sự thay đổi diễn ra liên tục trong suốt lịch sử kinh doanh, thì người ta có thể lập luận rằng ngày nay nó còn hơn thế nữa, với tốc độ phát triển nhanh chóng và ngày càng tăng của tiến bộ công nghệ. Thời gian giữa đổi mới và áp dụng đã rút ngắn rất nhiều (biểu đồ bên dưới bên trái), gây áp lực đáng kể lên các doanh nghiệp kế thừa và lần lượt rút ngắn đáng kể tuổi thọ trung bình của họ (biểu đồ bên dưới bên phải). Nếu đã từng có thời điểm để các doanh nghiệp tập trung vào quản lý thay đổi, được định nghĩa là “[thuật ngữ] tập thể cho tất cả các phương pháp tiếp cận để chuẩn bị và hỗ trợ các cá nhân, nhóm và tổ chức trong việc thực hiện thay đổi tổ chức”, thì giờ là lúc đó.
Nhưng thay đổi thật khó. Một bài báo gần đây của Harvard Business Review cho rằng khoảng 75% nỗ lực thay đổi không mang lại kết quả như mong đợi. Một nghiên cứu của McKinsey cho thấy tỷ lệ thất bại tương tự (70%). Boston Consulting Group trích dẫn dữ liệu tự báo cáo của CEO cho thấy “50% các chương trình thay đổi không đạt được mục tiêu của chúng; tỷ lệ thất bại tăng lên 75% đối với các chương trình phức tạp và tham vọng hơn, ”và“ tỷ lệ này vẫn giữ nguyên trong vài thập kỷ qua ”. Thay vào đó, IBM tuyên bố rằng chỉ 20% nỗ lực thay đổi là thành công.
Tôi đã nhìn thấy tình thế tiến thoái lưỡng nan này - một mặt là tầm quan trọng và sự cần thiết của sự thay đổi, mặt khác là khó khăn trong việc thực hiện nó một cách hiệu quả - ngay từ đầu. Với hơn 20 năm kinh nghiệm trong các chức năng tài chính của các tập đoàn trên nhiều lĩnh vực, và đặc biệt là với một thập kỷ kinh nghiệm với tư cách là Giám đốc tài chính, tôi đã phải đương đầu với những thách thức của sự thay đổi hết lần này đến lần khác. Đôi khi những quá trình thay đổi này đã thành công và giúp đẩy các tổ chức lên một tầm cao mới. Nhưng nhiều khi họ không được như vậy, dẫn đến trì trệ và thất vọng. Do đó, mục đích của bài viết này rất đơn giản:chia sẻ với độc giả một số suy nghĩ khó khăn của tôi về lý do tại sao hầu hết các nỗ lực quản lý thay đổi đều dẫn đến kết quả thất bại hoặc không đạt tiêu chuẩn, cũng như một số lời khuyên thực tế về những gì nên làm khác đi để tối đa hóa ROI của những nỗ lực này.
Nếu chúng ta thảo luận về cách thực hiện hiệu quả các dự án quản lý thay đổi, có lẽ điểm khởi đầu nên là xem xét lại lý do tại sao hầu hết các dự án quản lý thay đổi đều thất bại. Tôi sẽ xem xét cả tài liệu về chủ đề này (khá rộng rãi) và kinh nghiệm và quan điểm của riêng tôi.
Việc xem xét các tài liệu về quản lý thay đổi cho thấy sự liên kết tương đối chặt chẽ về các lý do dẫn đến thất bại. Đóng góp nổi tiếng nhất cho chủ đề này đến từ John P. Kotter, người vào năm 1996 đã xuất bản một trong những cuốn sách hay về chủ đề này. 8 sai lầm lớn nhất mà John P. Kotter đã xác định được tóm tắt trong hình bên dưới.
Nhưng tìm hiểu sâu hơn, trong nỗ lực tạo ra một bản tóm tắt đầy đủ hơn về tài liệu, tôi đã lấy 5 bài báo và nghiên cứu gần đây và liệt kê những lý do thất bại thường được trích dẫn nhất. Kết quả thật thú vị (xem biểu đồ bên dưới). Nhìn vào dữ liệu, lập kế hoạch kém và thiếu cam kết được đề cập trong 80% các bài báo như một nguyên nhân chính dẫn đến thất bại. Nó cũng xuất hiện rằng nhiều lý do cho sự thất bại có liên quan. Ví dụ: lập kế hoạch kém hoặc hỗ trợ không đầy đủ từ lãnh đạo tự động dẫn đến quy trình kém .
Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi đã tham gia vào nhiều sáng kiến thay đổi. Và trong khi tôi đồng ý với các vấn đề khác nhau được nêu trong tài liệu, quan điểm của tôi là có một lý do tổng quát hơn và bao quát hơn tại sao hầu hết các sáng kiến này đều thất bại: lãnh đạo kém . Thông thường, các dự án quản lý thay đổi được xác định rõ ràng, có các mốc quan trọng rõ ràng và có thể đo lường được, và có một lịch trình thực hiện thực tế. Nhưng điều thường giữ lại các quy trình này là một vấn đề cơ bản hơn:Công ty chỉ đơn giản là chưa sẵn sàng để thay đổi. Các nhà lãnh đạo công ty không tạo ra được văn hóa, cách tường thuật và sự thấu hiểu trong công ty để thay đổi, có nghĩa là, bất chấp tất cả các kế hoạch và cột mốc có chủ đích tốt, tổ chức không hấp thụ thay đổi và do đó toàn bộ quá trình không thành công.
Ví dụ rõ ràng nhất về điều trên trong sự nghiệp của tôi liên quan đến một dự án triển khai SAP mà tôi đã tham gia. Ban đầu chúng tôi nghĩ rằng phần khó nhất sẽ là bản thân việc triển khai kỹ thuật, nhưng chúng tôi đã nhầm. Cho đến nay, điều khó khăn nhất phải đối mặt là phải thay đổi quy trình và cách thức làm việc của mọi người. Ở cấp quản lý cấp cao, quá trình thay đổi cũng được bắt đầu với sự hỗ trợ của chuyên gia tư vấn thay đổi bên ngoài. Tuy nhiên, từ khá sớm, chúng tôi đã nhận ra rằng tổ chức này thiếu một tầm nhìn chung và rõ ràng. Vì những nỗ lực trước đó để thực hiện thay đổi đã thất bại, chúng tôi quyết định dừng dự án hoàn toàn, bất chấp những nỗ lực đáng kể đã được thực hiện và quay trở lại bảng vẽ. Điểm đặt hàng đầu tiên của chúng tôi là tập trung nỗ lực vào việc tạo ra một nền văn hóa và một môi trường làm việc luôn sẵn sàng để thay đổi.
Ví dụ trên minh họa hầu hết các lý do khiến các sáng kiến thay đổi thất bại thực sự bắt nguồn từ một vấn đề cơ bản chung hơn giữa các nhà lãnh đạo. Trên thực tế, dữ liệu hỗ trợ kết luận này. Kết quả nghiên cứu của tôi ở trên cho thấy rằng 2/3 thời gian, trách nhiệm thất bại có thể thuộc về bản thân lãnh đạo, trái ngược với dự án quản lý thay đổi cụ thể được đề cập. Nếu lãnh đạo không chuẩn bị tốt cho sự thay đổi, bất kỳ nhóm dự án quản lý thay đổi nào gần như chắc chắn sẽ thất bại, bất kể tất cả các phương pháp hoặc công cụ quản lý sẽ được sử dụng.
N.B. Người ta phải phân biệt giữa lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và lãnh đạo thay đổi. Lãnh đạo doanh nghiệp chịu trách nhiệm thiết lập tầm nhìn rõ ràng và quản lý tổ chức về nguồn lực và con người phù hợp, trong khi lãnh đạo thay đổi chịu trách nhiệm về quá trình thay đổi về mục tiêu, lập kế hoạch và thực hiện quy trình. Theo quan điểm của tôi, lãnh đạo thay đổi nên đại diện cho một tổ chức rộng hơn là đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp. Ví dụ, những người tiếp xúc với khách hàng hàng ngày và trực tiếp sẽ biết chính xác cách khách hàng nhìn nhận về công ty. Mặt khác, Giám đốc điều hành của một công ty thường nhận được phản hồi có lọc và thiên vị.
Một lý do phổ biến khác khiến các dự án thay đổi thất bại mà tôi đã chứng kiến liên quan đến điều mà bài viết này đề cập đến là thay đổi mệt mỏi khi chiến đấu . Nói một cách đơn giản, các dự án thay đổi được thực hiện càng nhiều thì nó càng khó khăn hơn. Điều này đặc biệt đúng nếu các dự án thay đổi trước đó không thành công - nhân viên sẽ ngày càng hoài nghi và ít cởi mở hơn và sẵn sàng tham gia vào những hy sinh cần thiết để dự án thay đổi thành công.
Với tất cả những điều trên, dưới đây là đề xuất của tôi về cách đảm bảo các sáng kiến thay đổi thành công.
Trước khi bắt đầu bất kỳ dự án quản lý thay đổi nào, điều bắt buộc là phải tạo ra một nền tảng vững chắc và thành công. Thay đổi là một quá trình gồm nhiều bước, do đó, một cách tiếp cận có cấu trúc là điều cần thiết.
Theo quan điểm của tôi, ba yếu tố chính là:xây dựng một tình huống kinh doanh hấp dẫn, lập kế hoạch phù hợp và giao tiếp hiệu quả.
Theo tôi, việc quản lý sự thay đổi nên được thực hiện dựa trên một trường hợp kinh doanh. Vào cuối ngày, sự thay đổi cần phải dẫn đến kết quả (luôn luôn xảy ra với bất kỳ chiến lược quản lý nào). Nó sẽ mang lại lợi ích cho mô hình hoạt động tổng thể.
Khi có rủi ro, mô hình tài chính cần phải là một phần của quá trình. Đây sẽ không phải là mô hình dễ tạo nhất và sẽ có nhiều tình huống và giả định, nhưng nó sẽ cung cấp thông tin cần thiết.
Dựa trên kinh nghiệm của tôi, một trong những điều quan trọng nhất cần làm là bắt đầu với một bản kiểm kê xem tổ chức của bạn đứng ở đâu về tầm nhìn và sự liên kết. Điều này có thể đưa ra kết luận đau đớn nhưng rất cần thiết.
Sau khi hoàn tất, bước tiếp theo là đánh giá xem tổ chức của bạn đã sẵn sàng cho sự thay đổi hay chưa trước khi đưa ra bất kỳ loại sáng kiến quản lý thay đổi nào. Ở đây, bạn cũng nên bao gồm khả năng lãnh đạo. Sẽ rất hữu ích nếu bạn phân loại nhân viên của bạn thành 3 nhóm:
Theo ý kiến của tôi, bạn nên có ít nhất 15-20% nhân viên của mình ở nhóm A, 50-60% ở nhóm B và không quá 20% ở nhóm C. Quản lý hiệu quả nhân viên ở các hạng mục khác nhau sẽ giúp có được nhiều trên tàu càng tốt. Sẽ luôn có những nhân viên có khả năng chống lại sự thay đổi. Thật hấp dẫn để tập trung sự chú ý của một người vào nhóm này, nhưng quá trình này cần nhiều thời gian và năng lượng. Tôi đã gặt hái được nhiều thành công hơn khi tập trung vào nhóm A và B. Khi nhóm C nhận thấy rằng nhân viên đang tham gia vào sự thay đổi, một phần trong số họ sẽ làm theo.
N.B. Với những điều trên, bộ phận nhân sự nên đóng một vai trò quan trọng trong bất kỳ dự án quản lý thay đổi nào.
Yếu tố con người là một trong những lý do lớn nhất khiến các dự án thay đổi thất bại. Thay đổi có nghĩa là rủi ro, và do đó, nó là một phần của bản chất con người không thích thay đổi. Do đó, điều quan trọng là ban quản lý phải thông báo hiệu quả nhu cầu thay đổi.
Thông tin liên lạc không thể giới hạn trong email một lần hoặc cuộc họp ở tòa thị chính. Sẽ mất thời gian trước khi thông điệp được tất cả nhân viên tiếp thu một cách hiệu quả. Và như đã đề cập, thay đổi là một quá trình gồm nhiều bước và do đó, sẽ cần sự giao tiếp trong toàn bộ dự án.
Thay đổi cũng không nên phủ đường. Mặc dù đôi khi có thể không thoải mái khi giao tiếp, nhưng điều cơ bản là phải rõ ràng và minh bạch. Hãy rõ ràng về thực tế là sự thay đổi sẽ đến và tại sao.
Cuối cùng, đừng bỏ qua các quy trình thay đổi đã thất bại trước đó và phác thảo rõ ràng lý do tại sao thay đổi này lại quan trọng và tại sao cũng như cách nó sẽ hoạt động.
Một lý do quan trọng dẫn đến thất bại mà theo quan điểm của tôi thường bị đánh giá thấp liên quan đến việc tạo ra một đội phù hợp để dẫn dắt bất kỳ nỗ lực thay đổi nào. Nhóm dự án quản lý thay đổi không nên chỉ bao gồm những người từ nhóm lãnh đạo. Ngược lại; mọi người từ khắp tổ chức nên được tham gia. Cơ cấu tổ chức phân cấp truyền thống của các công ty không được thiết kế để xử lý sự thay đổi một cách hiệu quả. John Kotter, được đề cập trước đó với tư cách là tác giả của tác phẩm có lẽ về chủ đề quản lý thay đổi, đã phác thảo cách thức một cơ cấu tổ chức thứ hai bên cạnh cơ cấu phân cấp hiện tại là cách tiếp cận đúng đắn để thực hiện — một quan điểm mà tôi hoàn toàn phù hợp. Đây là cách duy nhất để đảm bảo rằng tất cả thông tin cần thiết đều được hiển thị. Nhân viên bán hàng tiếp xúc hàng ngày với khách hàng, bộ phận tiếp thị có hiểu biết sâu sắc về xu hướng thị trường / người tiêu dùng phù hợp, nhóm công nghệ để đưa ra quan điểm của họ về những phát triển công nghệ mới và tài chính để cung cấp các con số.
Thách thức lớn nhất với cách tiếp cận này là bạn phải tập hợp những nhân viên giỏi nhất của mình từ mọi chuyên ngành trong một cấu trúc quản lý dự án, điều này thường tạo ra những hạn chế về nguồn lực. Thật không may, đây là một thách thức không thể tránh khỏi, nhưng một thách thức lớn hơn được bù đắp bởi tầm quan trọng của dự án thay đổi. Các nguồn lực bên ngoài cũng có thể là một đóng góp tốt cho quá trình thay đổi thành công. Với tỷ lệ thất bại, việc đưa lý thuyết vào thực hành thường là điểm nghẽn; do đó, có thể hữu ích khi sử dụng chuyên môn của các nguồn lực bên ngoài, những người đã làm việc trong các ngành khác hoặc đã trải qua một quỹ đạo thay đổi thành công. Người ngoài có nhìn nhận công ty của bạn như bạn không? Đó là một câu hỏi rất thú vị và sẽ cung cấp những hiểu biết có giá trị.
Cuối cùng, xây dựng sự thay đổi trong văn hóa của tổ chức của bạn. Những công ty thành công nhất hiện nay là những công ty có thể thích nghi và phát triển thành công.
Hiện tại, hy vọng đã trở nên rõ ràng, quản lý sự thay đổi ngày nay là một trong những thách thức quan trọng nhất mà bất kỳ tổ chức nào phải đối mặt. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi ngành công nghiệp xoay quanh quản lý thay đổi đã bùng nổ. Như Tập đoàn Tư vấn Boston lưu ý, “Trong vài năm qua, ngành quản lý thay đổi đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm là 5%. Các công ty trên khắp thế giới hiện chi tới con số khổng lồ 10 tỷ đô la mỗi năm cho tư vấn quản lý thay đổi. Các ấn phẩm và báo cáo về chủ đề này đã gia tăng. Nó đã trở thành một ngành học chính tại nhiều trường kinh doanh. Và các tổ chức đang tận tâm kết hợp nó vào các mô hình hoạt động của họ:trong thập kỷ từ 2003 đến 2013, theo một cuộc khảo sát gần đây, tỷ lệ người được hỏi áp dụng “cách tiếp cận có cấu trúc” để quản lý thay đổi đã tăng từ 32% lên 80%. ”
Nhưng với tỷ lệ thất bại trong tâm trí, chi phí do đó là vô cùng lớn. Bên cạnh chi phí tự bỏ ra cũng như thời gian bỏ ra, tác động của một quy trình quản lý thay đổi thất bại đối với hoạt động kinh doanh là rất lớn. Có vô số ví dụ về các công ty hoàn toàn ngừng kinh doanh hoặc mất vị trí thống lĩnh thị trường một thời của mình. Chỉ cần nghĩ đến Blockbuster, Blackberry hoặc Nokia. Và cuối cùng, mặc dù khó định lượng hơn, nhưng không thể bỏ qua khía cạnh động lực của một sáng kiến quản lý thay đổi thất bại - nhân viên sẽ bị sa sút tinh thần, dẫn đến năng suất thấp hơn hoặc thậm chí tỷ lệ thay đổi cao hơn.
Do đó, thời điểm đã chín muồi để các tổ chức trên toàn thế giới nỗ lực và suy nghĩ vào việc quản lý sự thay đổi. Với cách tiếp cận được lập kế hoạch tốt và được thực thi hiệu quả, các công ty có thể đảm bảo rằng họ không vấp ngã và đối đầu trực tiếp với làn sóng gián đoạn công nghệ đang đến.