Cuối năm 2006, Ford Motor Company gặp khó khăn. Khoản lỗ trong năm đó là 12,7 tỷ đô la đáng kinh ngạc, giảm đáng kể so với 1,9 tỷ đô la lợi nhuận của năm trước đó. Bốn năm sau, lợi nhuận đã tăng trở lại lên 6,6 tỷ đô la, sau đó tăng lên 10,8 tỷ đô la vào năm 2016. Thật đáng kinh ngạc, sự thay đổi của Ford diễn ra giữa cuộc Đại suy thoái của Hoa Kỳ, vốn ảnh hưởng đặc biệt nghiêm trọng đến ngành công nghiệp ô tô của họ. Ấn tượng nhất, trong khi Ford đang trong quá trình thu xếp sự đảo ngược chính của mình, các đối thủ gần nhất của họ, Chrysler và GM, đang đàm phán các gói cứu trợ với Chương trình cứu trợ tài sản gặp rắc rối của chính phủ liên bang Hoa Kỳ (TARP).
Sự phục sinh của Ford, được dẫn dắt bởi Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành Alan Mulally, là một trong những ví dụ hiện đại tuyệt vời về thiết kế tổ chức và tối ưu hóa tại nơi làm việc. Thông qua một cuộc đại tu có cấu trúc và trình tự tốt, Mulally đã hợp nhất các hoạt động trong khu vực của Ford thành một hoạt động toàn cầu duy nhất, loại bỏ sự trùng lặp và lãng phí tài nguyên, thu nhỏ các nền tảng dư thừa và không gia tăng giá trị, đồng thời cải thiện mục tiêu rõ ràng trong toàn công ty. Kết quả là:một chiến lược và công ty mới, duy nhất, nhanh hơn, mạnh hơn, được sắp xếp hợp lý, được nhiều người gọi là “Một Ford”.
Cốt lõi của bài viết này là về thiết kế và tối ưu hóa tổ chức. Nó bắt đầu bằng phần giới thiệu về các nguyên tắc cơ bản của kỷ luật, sau đó là khám phá nhiều khái niệm và chủ đề mà Alan Mulally đã sử dụng một cách thành thạo trong việc xoay chuyển vận may của Ford. Cuối cùng, tôi kết thúc với hướng dẫn thực tế về cách tái cấu trúc các tổ chức chưa được tối ưu hóa, dựa trên hơn 20 năm kinh nghiệm của tôi với tư cách là chuyên gia tái cấu trúc toàn cầu.
Tối ưu hóa tổ chức có thể được định nghĩa là sự liên kết và tận dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu / mục tiêu đã nêu. Tối ưu hóa tổ chức tồn tại ở điểm giao nhau giữa hiệu quả cao, hiệu quả cao và sử dụng cao tất cả các nguồn lực có liên quan và sau đó hiện có sẵn để tổ chức xử lý.
Đi trước trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Thứ nhất, các doanh nghiệp ngày nay hoạt động trong môi trường năng động; môi trường bị chấm dứt bởi các giai đoạn biến động mạnh, công nghệ thay đổi nhanh chóng và toàn cầu hóa. Những yếu tố này thậm chí còn khó quản lý hơn bởi một tầng lớp người tiêu dùng toàn cầu sành điệu nhưng hay thay đổi, những người có thị hiếu hoặc sở thích dường như thay đổi vào thời điểm này. Tuy nhiên, nếu được khai thác hiệu quả, tối ưu hóa tổ chức đã tự chứng minh là động lực đáng tin cậy cho các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, mà các công ty có thể tận dụng để đi trước các lực lượng thị trường tương ứng của họ.
Sự xuất hiện của tương lai công việc. Thứ hai, cơ cấu tổ chức lịch sử đang phát triển. Cụ thể, những thay đổi liên tục tại nơi làm việc đang đặt ra những thách thức mới đối với các nhà quản lý, những người giờ đây cũng phải cạnh tranh, quản lý và thúc đẩy lực lượng làm việc được phân bổ theo địa lý. Các cấu trúc mới này bao gồm tỷ lệ làm việc từ xa (cả cá nhân và nhóm) cao hơn, các công ty sử dụng nhiều hơn công việc bán thời gian và sự phụ thuộc ngày càng nhiều vào các mô hình nhân viên tạm thời và hợp đồng. Việc quản lý các nhóm phân tán như vậy với chi phí tối ưu và hiệu quả hoạt động đang và sẽ tiếp tục là thách thức và sẽ đòi hỏi một sự suy nghĩ lại có cấu trúc và có chủ ý về thiết kế tổ chức.
Đạt được Lợi thế Chiến lược. Tiếp cận thách thức của công ty từ một góc độ khác, các tổ chức không được tối ưu hóa đang chơi trên các đấu trường bao gồm các đối thủ cạnh tranh được tối ưu hóa tương đối có nguy cơ trở nên kém cạnh tranh hơn và do đó dễ bị tổn thương hơn. Bằng cách tối ưu hóa tổ chức của một người, tuyển dụng và triển khai các bộ kỹ năng phù hợp cũng như sắp xếp các mục tiêu trong toàn công ty, doanh nghiệp của một người sẽ có vị trí tốt hơn để phản ứng với những thay đổi bất ngờ trên thị trường và sẽ có khả năng hướng tới các ưu tiên của công ty một cách nhanh hơn và hiệu quả hơn.
Chiến lược tăng trưởng tiếp thu đã trở thành tiêu chuẩn từ lâu. Tại thời điểm này, M&A, là hệ quả của tăng trưởng hữu cơ, là trụ cột chính của cơ cấu doanh nghiệp toàn cầu. Và việc sắp xếp đúng cơ cấu tổ chức sau sáp nhập — phù hợp với văn hóa, nguồn nhân lực, ưu tiên và quy trình làm việc — thường là chìa khóa để mở ra sự hợp lực dự kiến và giá trị tiềm năng của sự kết hợp kinh doanh.
Để bổ sung các số liệu vào lý thuyết, theo một bài báo của Harvard Business Review, phần lớn dựa trên nghiên cứu của McKinsey &Co., chỉ 16% các vụ sáp nhập thực hiện các mục tiêu mềm và cứng đúng tiến độ. Hơn nữa, 41% mất nhiều thời gian hơn dự kiến và trong 10% trường hợp, tổ chức mới mang tính chất pha loãng giá trị hơn là bồi đắp. Ở đây cũng vậy, các chiến lược có chủ ý xung quanh việc tối ưu hóa tổ chức đưa ra một lộ trình đã được chứng minh và đáng tin cậy để đạt được thành công lớn hơn.
Năm 2008, InBev có trụ sở tại Bỉ đã hoàn tất thương vụ mua lại công ty khổng lồ Anheuser-Busch trị giá 52 tỷ USD của Mỹ. Vào thời điểm mua lại, Anheuser-Busch thống trị thị trường Mỹ với 48% thị phần trong khi InBev, mặc dù là một trong những nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới, có thị phần khiêm tốn ở Mỹ và không có năng lực sản xuất trong nước.
Sự kết hợp kinh doanh dự kiến sẽ đạt được 1,5 tỷ đô la hợp đồng chi phí trong ba năm đầu tiên; tuy nhiên, đến năm 2011, Anheuser-Busch InBev mới được thành lập đã báo cáo tổng vốn là 2,3 tỷ đô la, chỉ lớn hơn 50% so với dự kiến ban đầu. So với cùng kỳ, tỷ suất lợi nhuận tăng 600 điểm cơ bản từ 33% lên 39%.
Chìa khóa thành công của Anheuser-Busch InBev là ba yếu tố:
Thông qua quá trình tối ưu hóa, AB InBev đã giảm chi phí đáng kể trong giai đoạn này. Giữa năm 2008 (năm mua lại) và 2011, nó đã chứng kiến:
Sai lầm của bẫy hội nhập là một giả định sai lầm rằng sáp nhập và mua lại là một cách chắc chắn để tạo ra giá trị nhanh chóng hoặc để đạt được tăng trưởng với rủi ro thấp hơn. Để tránh cái bẫy này, phải tiến hành công việc sớm, có cấu trúc và cần mẫn để tối ưu hóa tổ chức tổng hợp. Điều này được thực hiện trước tiên bằng cách lập bản đồ chi tiết cho cả hai công ty để xác định các khu vực chồng chéo, lãng phí và khoảng cách năng lực trước khi tiếp tục để loại bỏ các khu vực chồng chéo và lãng phí nói trên cũng như thiết kế các giải pháp hiệu quả cho các khoảng cách năng lực.
Tiếp theo, các nhà quản lý mua lại sau đó phải lập bản đồ và hiểu đầy đủ tất cả các quy trình và quy trình làm việc quan trọng trên cả hai tổ chức trước khi cần mẫn làm việc để tiêu chuẩn hóa và tích hợp chúng. Cuối cùng, những nhân sự còn sống, cựu hậu cần, phải phát triển các mục tiêu chung và thống nhất, thu hút sự ủng hộ ở tất cả các cấp và thực hiện không ngừng để đạt được chúng.
Theo các nhà lý thuyết và nhà thực hành tái cấu trúc, việc tối ưu hóa tổ chức yêu cầu tập trung vào bốn lĩnh vực chính mà tôi đã gọi là yếu tố :(1) thiết kế lại quy trình; (2) phát triển lực lượng lao động có cấu trúc; (3) cải thiện vai trò rõ ràng; và (4) thiết lập mục tiêu minh bạch. Mỗi phần tử có thể và thường được thực thi một cách cô lập; tuy nhiên, cả bốn hoạt động tốt hơn theo cấp số nhân như một tập thể phụ thuộc lẫn nhau, tạo ra một hệ thống đồng bộ hoàn toàn có thể thúc đẩy hiệu suất tối ưu. Cách hiểu đầy đủ hơn về từng loại như sau:
Thiết kế lại quy trình. Yếu tố đầu tiên của tối ưu hóa tổ chức liên quan đến việc xác định lại và sắp xếp lại các quy trình công việc hiện tại để mang lại một tổ chức hiệu quả và hiệu quả hơn. Điều này được thực hiện một cách hiệu quả nhất bằng cách đặt câu hỏi sau, đối với mọi quy trình và nhiệm vụ nền tảng mà công ty sử dụng:“ Quy trình đã cho hoặc được thiết kế lại này mang lại lợi ích như thế nào cho khách hàng của chúng tôi?” Bằng cách hỏi và trả lời câu hỏi lặp đi lặp lại và làm việc duy nhất để loại bỏ các nhiệm vụ mà câu trả lời là không rõ ràng hoặc tiêu cực, một người rất nhanh chóng loại bỏ các nhiệm vụ quan trọng không mang tính chất quan trọng mà ngốn thời gian và tài nguyên quý giá.
Quan trọng hơn, quy trình này nên được áp dụng một cách có phương pháp cho các lĩnh vực hoạt động chính sau đây trong một tổ chức:(1) chi phí; (2) chất lượng sản phẩm / dịch vụ; (3) hiệu quả của quá trình; và (4) tốc độ phân phối hoặc thực hiện.
Phát triển lực lượng lao động. Yếu tố phát triển lực lượng lao động là khó nhất trong bốn lĩnh vực trọng tâm, mặc dù là yếu tố cơ bản nhất để tối ưu hóa tổ chức tổng thể. Phát triển lực lượng lao động nhằm tìm cách phù hợp các kỹ năng phù hợp với ưu tiên chiến lược phù hợp và tìm cách làm như vậy với chi phí phù hợp. Nhân viên không có kỹ năng phù hợp hoặc có kỹ năng không phù hợp với các ưu tiên của công ty sẽ cần được đào tạo lại hoặc sẽ phải phát triển cá nhân với tư cách là thành viên gia tăng giá trị của tổ chức được tái cấu trúc… hoặc phân tách rủi ro.
Theo kinh nghiệm của tôi, một loạt các bước đáng tin cậy để phát triển lực lượng lao động như sau:Trước tiên, hãy bắt đầu với đánh giá năng lực — tức là một công cụ để xác định các kỹ năng và hành vi độc đáo và / hoặc phù hợp cần thiết để thúc đẩy một tổ chức, đơn vị hoặc nhóm hướng tới các mục tiêu của nó. Sau đó, những kỹ năng và hành vi này cần được đánh giá dựa trên bối cảnh cả sự sẵn có của các năng lực bổ sung và thay thế trong tổ chức cũng như nhu cầu của người sử dụng lao động.
Tại thời điểm này, kế hoạch nâng cao năng lực của nhân viên có thể được phát triển và thực hiện để có kết quả tốt nhất trong lớp, tối ưu hóa khả năng giữ chân và hiệu quả chi phí lớn nhất. Sau khi được phát triển và triển khai rộng rãi, quá trình đánh giá năng lực phải trở thành một công cụ liên tục được sử dụng thường xuyên để phát triển và thúc đẩy các hành vi thành công và kết quả mong muốn trong toàn tổ chức.
Sự rõ ràng về vai trò: Sự rõ ràng về vai trò, như tiêu đề của nó cho thấy, được tối ưu hóa khi, trước tiên, mỗi nhân viên rõ ràng về các ưu tiên của công ty; thứ hai, trong vai trò của đơn vị anh ấy / cô ấy trong việc đạt được điều đó; và thứ ba, về nhiệm vụ và trách nhiệm thực thi của anh ấy / cô ấy đối với họ. Điều này bao gồm sự hiểu biết rõ ràng về kỳ vọng, kết quả đầu ra, tiến trình, số liệu thành công và hành vi. Thông qua sự rõ ràng về vai trò, các tổ chức thường trải qua những cải tiến quan trọng về hiệu quả của cá nhân và tập thể, và với tư cách là lợi ích phụ, có khả năng đo lường và khuyến khích hiệu suất tốt hơn.
Sự rõ ràng của vai trò có thể được tạo ra bằng cách thực hiện theo những điều sau:
Thiết lập mục tiêu: Lĩnh vực trọng tâm chính cuối cùng là đặt ra các mục tiêu đơn giản, rõ ràng và có thể đạt được, đồng thời sắp xếp các cá nhân và đơn vị cho phù hợp. Để đạt được điều này, tôi nhận thấy rằng việc thiết kế các lộ trình trực quan minh họa vai trò của mỗi nhân viên, bất kể cấp độ và chức danh, sẽ hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu của tổ chức như thế nào, không có gì giống nhau. Vẫn tốt hơn và tương tự như sự rõ ràng về vai trò, những lộ trình này cũng tăng gấp đôi như những công cụ tạo động lực hữu ích nếu được áp dụng một cách thích hợp.
Mặc dù vậy, sự liên kết mục tiêu có thể đạt được thông qua những gì ngành công nghiệp đề cập đến như một dòng chảy mục tiêu. Các tầng mục tiêu được thực hiện bằng cách đặt ra các mục tiêu cấp cao nhất của công ty trước tiên và sau đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức để các bộ phận, phòng ban, nhóm và cuối cùng là các cá nhân và mục tiêu của họ, được đặt ra cùng một ý tưởng hỗ trợ.
Các tầng mục tiêu có nhiều lợi ích tổ chức, bao gồm:
Không cần bàn cãi, các dòng mục tiêu từ trên xuống tạo ra cơ sở hạ tầng doanh nghiệp cần thiết để đảm bảo rằng các ưu tiên chiến lược được đáp ứng. Tuy nhiên, điều quan trọng là các tổ chức phải làm việc chăm chỉ để không trở nên quá cứng nhắc và thay vào đó cho phép một số phạm vi mà một số nhân viên nhất định tìm cách theo đuổi các mục tiêu không trực tiếp hoặc ngay lập tức phù hợp với cấp quản lý ở trên.
Nói một cách đơn giản, cơ cấu tổ chức xác định trách nhiệm giải trình và quyền hạn trong một doanh nghiệp. Khi cấu trúc không được thiết kế để hỗ trợ một chiến lược thực hiện để tối ưu hóa, xác suất thành công sẽ giảm đáng kể. Điều này thậm chí còn đúng hơn khi các hoạt động hàng ngày được quan tâm và quan trọng nhất khi một tổ chức đang cố gắng chuyển từ một nền văn hóa và tập hợp các hành vi, khuyến khích và mô hình đo lường sang một nền văn hóa khác.
Một hệ thống tồi sẽ đánh bại một người tốt mọi lúc mọi nơi.– W. Edward Deming
Mặc dù cơ cấu chính thức là quan trọng, nhưng kinh nghiệm của tôi là các nhà lãnh đạo không bao giờ được bỏ qua tổ chức phi chính thức tồn tại bên trong. Tổ chức phi chính thức là cấu trúc xã hội lồng vào nhau chi phối cách mọi người làm việc và giao tiếp xã hội với nhau trên thực tế và ít nhất cũng có quyền lực như tổ chức chính thức. Từ lâu, máy làm mát nước có phương ngữ đã trở thành biểu tượng của tổ chức phi chính thức tinh túy của thế kỷ 20 của Mỹ và đó là tổ chức không bao lâu sẽ bị lãng quên.
Khả năng giải cấu trúc, hiểu và tận dụng tổ chức phi chính thức trong một công ty có thể là một yếu tố quan trọng để tạo ra sự thay đổi thành công. Cụ thể, những cấu trúc này có thể tồn tại dưới dạng kênh hậu thuẫn hiệu quả mà các nhà lãnh đạo có thể tận dụng để thúc đẩy những thay đổi trong hành vi của tổ chức hoặc thu hút sự quan tâm của những người mới bắt đầu. Cần lưu ý rằng khi những thay đổi lớn được thực hiện, các nhà lãnh đạo phải cẩn thận để không làm gián đoạn hoặc trở thành kẻ thù của hoạt động của một tổ chức không chính thức. Các hệ thống luôn tự bảo vệ và tự củng cố và thường xuyên hơn không, trục xuất một cách thô bạo các tác nhân ngoài hành tinh mà họ cho là mối đe dọa đối với hiến pháp nội bộ hoặc sự tồn tại của họ.
Cuối cùng, các nhà lãnh đạo của một tập đoàn có thể hỏi những câu hỏi sau đây để đánh giá tính hiệu quả của tổ chức của họ và cũng sử dụng những câu hỏi này để xác định xem việc tổ chức lại có phù hợp hay không:
Quy tắc đầu tiên để xây dựng một chương trình tối ưu hóa là không bao giờ được coi nó là một giải pháp sửa chữa một lần, ngắn hạn cho những gì có khả năng xảy ra các vấn đề sâu sắc về cấu trúc. Mặc dù những lợi ích có ý nghĩa có thể đạt được từ một nỗ lực tối ưu hóa duy nhất, nhưng lợi ích thực sự mang lại trong dài hạn khi những thói quen phù hợp trở thành một phần trong DNA của tổ chức. Do đó, phát triển một nền văn hóa bao trùm, thực thi và tự truyền bá sự tối ưu hóa liên tục là điều cơ bản để đạt được thành công liên tục.
Theo kinh nghiệm của tôi, việc xây dựng văn hóa tối ưu hóa và hiệu quả có thể đạt được bằng cách tuân thủ các bước sau. Trước tiên, hãy thu hút sự tham gia trong toàn tổ chức của bạn — tức là, từ nguồn lực cơ sở nhất của bạn đến giám đốc điều hành cấp cao nhất của bạn, nhưng đặc biệt nhất là trong số những người có ảnh hưởng trong công ty của bạn. Thứ hai, thiết lập và truyền đạt rõ ràng các yêu cầu hành vi mới cần thiết cho tổ chức để chuyển đổi thành công các nền văn hóa. Thứ ba, khuyến khích tích cực những hành vi này trong toàn tổ chức. Thứ tư, và điều này là dành cho những người tham vọng và lão luyện nhất trong số các bạn, hãy thiết lập các thách thức ngắn hạn đến trung hạn để tăng cường sự tham gia ở mọi cấp độ. Và cuối cùng, hãy tiếp tục thực thi văn hóa và thói quen mới này cho đến khi những thói quen nói trên trở thành một phần của tổ chức.
Sau đây là các thuộc tính chính quan trọng đối với một nền văn hóa thành công được tối ưu hóa:
Xây dựng một tổ chức tối ưu hóa là một thách thức lãnh đạo vượt ra ngoài nguồn nhân lực. Việc thực hiện một chương trình tối ưu hóa tổ chức là một việc gây khó khăn và thường rủi ro, vì nó vốn dĩ buộc nhân viên phải hành động theo những cách mới, thường không thoải mái — những cách bao gồm tập trung vào chia sẻ kiến thức mở, trách nhiệm giải trình minh bạch và cộng tác rộng rãi, tất cả đều đòi hỏi tính dễ bị tổn thương cá nhân và, do đó, khó chịu.
Tuy nhiên, nếu thành công, việc thiết kế và tối ưu hóa tổ chức có tiềm năng tạo ra những phần thưởng ngắn hạn và dài hạn mang tính biến đổi, bao gồm cả việc loại bỏ tình trạng kém hiệu quả và kém hiệu quả, cải thiện tỷ suất lợi nhuận và cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Một khi nền văn hóa mới bén rễ, như trường hợp của Alan Mulally của Ford và Anheuser-Busch InBev của Carlos Brito, hệ thống thường trở nên tự duy trì, tự điều chỉnh và tự tuyên truyền, trả cổ tức trong nhiều năm tới.