Trong vài năm gần đây, những sự cố trong chuỗi cung ứng toàn cầu đã trở thành tâm điểm trong tin tức thế giới. Sự thiếu hụt sản phẩm theo tầng đã ảnh hưởng đến tất cả mọi người từ các ngành công nghiệp lớn đến người tiêu dùng cá nhân phải đối mặt với cảnh tượng các kệ hàng trống rỗng ngày nay đã trở nên quen thuộc. Những tác động ngắn hạn của sự gián đoạn chuỗi cung ứng đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến mọi hoạt động kinh doanh trên toàn thế giới. Nhưng tôi tin chắc rằng nền kinh tế thế giới có thể sẽ trỗi dậy từ giai đoạn này mạnh mẽ hơn trước.
Là một chuyên gia tài chính có kinh nghiệm với bằng thạc sĩ về lịch sử kinh tế, tôi đã theo dõi cuộc khủng hoảng này diễn ra từ tiền tuyến và cũng đã xem xét nó từ góc độ lịch sử và tôi tin rằng nó sẽ đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong cách chúng ta làm — và nghĩ về — kinh doanh.
Ít nhất là từ cuộc Cách mạng Công nghiệp trở đi, tăng tốc cùng với sự mở rộng thương mại toàn cầu, các doanh nghiệp ở mọi quy mô đã và đang tối ưu hóa một cách tàn nhẫn để đạt được hiệu quả. Nhiệm vụ sắp xếp hợp lý các hoạt động đã tăng cường trong vài thập kỷ qua, với các doanh nghiệp đang thực hiện sứ mệnh tìm kiếm và tiêu diệt để cắt giảm bất kỳ sự lãng phí hoặc dư thừa nào có thể xác định được trong các quy trình của họ.
Mặc dù những tối ưu hóa này giúp tiết kiệm chi phí đáng kể trong nhiều năm, nhưng các hệ thống được xây dựng trên chúng đã tỏ ra rất mong manh và có thể bị thất bại thảm hại khi bị căng thẳng. Những gián đoạn do cuộc chiến thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc bắt đầu vào năm 2018, đại dịch COVID-19 vào năm 2020 và cuộc chiến giữa Nga và Ukraine vào năm 2022 đã gây ra những cú sốc lớn cho nền kinh tế toàn cầu khiến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải mù mờ và không chuẩn bị.
Đây chính là lúc nhà viết luận và nhà phân tích rủi ro Nassim Taleb đưa ra khái niệm về tính chống phân mảnh — khả năng hệ thống đạt được sức mạnh và khả năng phục hồi do hậu quả của căng thẳng hoặc chấn thương — phát huy tác dụng. Phản ứng tự nhiên của các mạng lưới cung ứng địa phương, khu vực và toàn cầu có thể sẽ là tăng cường sự mạnh mẽ của chúng để chuẩn bị cho các cuộc khủng hoảng không thể tránh khỏi trong tương lai. Những thích ứng này sẽ kéo theo những chi phí không thể tránh khỏi, nhưng nhu cầu thay đổi cũng tạo cơ hội cho các công ty xem xét lại cách thức kinh doanh hiện tại của họ và xây dựng các doanh nghiệp mạnh hơn, chuẩn bị tốt hơn cho một tương lai ngày càng không chắc chắn. Trong khi nhiều doanh nghiệp vẫn đang phải vật lộn với các vấn đề trước mắt của chuỗi cung ứng, sẽ là thiển cận nếu để khủng hoảng trôi qua mà không tập trung vào các giải pháp lâu dài. Dành thời gian để lùi lại, đánh giá nghiêm túc các hoạt động hiện có và đầu tư đáng kể vào việc cải thiện chúng ngay bây giờ gần như chắc chắn sẽ trả cổ tức thấp hơn.
Trong bài viết này, tôi sẽ thảo luận về những cách mà các công ty thuộc mọi quy mô đã và đang đổi mới để xây dựng chuỗi cung ứng lâu bền hơn cũng như những gì họ có thể làm được. Những cải cách và điều chỉnh từng thế hệ đang được thực hiện. Những gì nổi lên sẽ không giống như trước đây; nó sẽ tốt hơn.
Vào năm 2020, tôi được thuê để tư vấn cho một nhà bán lẻ rượu trực tuyến có trụ sở tại London trong giai đoạn đầu của đại dịch COVID-19. Nhu cầu đã tăng lên mức không thể quản lý được đối với khách hàng của tôi. Các cửa hàng rượu địa phương không đóng cửa trong thời kỳ này phải tìm ra những cách sáng tạo để thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Họ bắt đầu cung cấp các tiện ích như giao hàng tận nhà trong ngày, với một số chủ cửa hàng thậm chí còn đạp xe để giao hàng đến tận nhà cho khách hàng. Sự thích ứng chuỗi cung ứng tuyệt vời này không phải là giải pháp khả thi cho khách hàng của tôi, những người đã vận chuyển một khối lượng lớn sản phẩm qua cửa hàng trực tuyến.
Căn nguyên của vấn đề mà khách hàng của tôi gặp phải là vị trí của cơ sở lưu trữ của họ. Rượu của họ được đặt trong một trung tâm hậu cần của bên thứ ba chuyên về thương mại điện tử gần xứ Wales, cách London khoảng 200 dặm. Cơ sở này đã phục vụ nhà bán lẻ một cách hoàn hảo như một phần của hoạt động hàng ngày bình thường trước COVID-19, khi dịch vụ đặt hàng nhanh không còn quan trọng nữa. Nhưng hiện nay, do thiếu nhân viên (chọn và đóng gói rượu) và địa điểm ở xa thành phố, cơ sở không thể xử lý đơn hàng nhanh chóng để thuận tiện cho việc vận chuyển ngay trong ngày, do đó, công ty không thể cạnh tranh được với các nhà khai thác cục bộ nhỏ hơn có thể.
Chúng tôi đã tìm kiếm và bảo đảm một nhà kho chuyên về rượu nằm gần Luân Đôn có thể hợp tác trực tiếp với dịch vụ chuyển phát nhanh. Nếu đơn đặt hàng đến trước buổi trưa, người quản lý kho sẽ chọn và đóng gói đơn hàng, tạo nhãn vận chuyển và chuẩn bị sẵn sàng cho người chuyển phát nhanh tại khu vực xếp hàng. Điều này đã giúp công ty chiếm ưu thế trong việc cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ truyền thống, cho phép công ty cung cấp dịch vụ giao hàng thuận tiện trong ngày để có nhiều lựa chọn rượu vang phong phú hơn.
Mặc dù ví dụ này có vẻ tương đối đơn giản và quy mô nhỏ, nhưng nó minh họa các loại thay đổi đang diễn ra trong các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô trên toàn cầu. Từ các doanh nghiệp đa quốc gia đến các doanh nghiệp nhỏ, các tổ chức đang suy nghĩ lại và thiết kế lại mạng lưới phân phối của họ để mạnh hơn và linh hoạt hơn.
Cuộc khủng hoảng chuỗi cung ứng đã làm rõ một số điều. Sự tập trung gần như duy nhất vào việc tối ưu hóa để đạt được hiệu quả trên hết đã tạo ra các lỗ hổng trong mạng lưới cung cấp và phân phối. Các thực tiễn như sản xuất gia công theo nguồn duy nhất và sản xuất đúng lúc (JIT) đã cho phép các công ty tăng lợi nhuận bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất và lưu trữ hàng tồn kho. Tuy nhiên, như chúng ta đã thấy, các mạng lưới mà các phương pháp này tạo ra không thể chịu được sự gián đoạn dù chỉ là nhỏ dọc theo chuỗi cung ứng kéo dài của chúng.
Một số chiến lược tối ưu hóa mà các doanh nghiệp đã sử dụng giả định — và phụ thuộc vào — một số điều kiện tiên quyết nhất định. Ví dụ, sản xuất JIT yêu cầu việc giao hàng từ các nguồn cao hơn trong chuỗi cung ứng sẽ luôn đúng giờ. Tìm nguồn cung ứng duy nhất với chi phí thấp nhất giả định rằng nguồn chi phí thấp nhất sẽ luôn có đủ nguồn cung cùng với khả năng cung cấp những nguồn cung cấp đó một cách nhanh chóng. Cả hai giả định này đều không đúng trong cuộc khủng hoảng chuỗi cung ứng hiện nay. Kết quả là, các doanh nghiệp sử dụng các chiến lược tối ưu hóa này đã bị thiếu hụt nghiêm trọng trong sản xuất và thu nhập.
Khi chuỗi cung ứng toàn cầu từ từ phục hồi, trở lại hoạt động kinh doanh như bình thường - và giả định cơ bản của nó là phân phối không giới hạn nguồn cung cấp chi phí thấp không giới hạn - sẽ chỉ dẫn đến các vấn đề thường xuyên và nghiêm trọng hơn. Những gián đoạn chuỗi cung ứng mới do bất ổn chính trị, biến đổi khí hậu và các thảm họa toàn cầu khác là không thể tránh khỏi và các doanh nghiệp đầu tư dài hạn sẽ có vị thế tốt hơn nhiều so với những doanh nghiệp không chịu nhìn xa hơn trong quý tới. Có hai cơ hội chính.
Ở cấp độ cơ bản, thực tế, chuỗi cung ứng toàn cầu đã bị ảnh hưởng do các vấn đề được báo cáo rộng rãi về mất cân bằng thương mại container cũng như không đủ nhân viên cảng và tàu trong thời kỳ đại dịch. Phản ứng hợp lý đối với những vấn đề này, chủ yếu ảnh hưởng đến vận chuyển đường dài, là tìm kiếm các nguồn cung cấp thay thế. Sau nhiều năm chuyển hoạt động sản xuất và sản xuất sang các quốc gia có chi phí lao động thấp hơn, các doanh nghiệp đã làm được một cách rõ ràng và hiện đang nỗ lực đa dạng hóa chuỗi cung ứng của mình và chuyển sản xuất về gần nhà hơn. Theo một cuộc khảo sát trong báo cáo Chỉ số Reshoring năm 2021 của công ty tư vấn quản lý Kearney, 78% CEO đã thuê lại hoặc đang cân nhắc làm như vậy.
Ba cách tiếp cận phổ biến nằm dưới cái ô chung của “đa nguồn cung ứng” là reshoring, nearshoring và China + N. Reshoring liên quan đến sự hồi sinh của ngành công nghiệp trong nước bằng cách chuyển hoạt động sản xuất và sản xuất về nước của một công ty. Nearshoring rút ngắn chuỗi cung ứng dài bằng cách sử dụng các cơ sở sản xuất nằm trong khu vực của công ty nhưng không phải ở quốc gia của họ. Và China + N (hoặc +1) thừa nhận ưu thế của Trung Quốc trong sản xuất công nghiệp rẻ tiền trên nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng vẫn cố gắng đảm bảo các nhà cung cấp thay thế như một biện pháp tự vệ. Trái ngược với việc thuê lại gần và bán lại, China + N tập trung vào việc đa dạng hóa nguồn cung mà không nhất thiết phải giảm chiều dài đường vận chuyển.
Những cách tiếp cận này có thể trở nên khó khăn về mặt chính trị khi chúng liên quan đến việc di chuyển hàng loạt vốn và lao động qua các biên giới quốc tế. Nhưng gạt mối quan tâm này sang một bên, chiến lược cơ bản liên quan đến sự cân bằng tạm thời giữa kết quả ngắn hạn và khả năng tồn tại lâu dài. Di chuyển sản xuất về gần nhà thường liên quan đến việc trả lương cao hơn. Điều này làm tăng tổng chi phí sản xuất, giảm tỷ suất lợi nhuận và làm giảm khả năng sinh lời trong ngắn hạn. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng hiện tại đã nhắc nhở thế giới kinh doanh về một điểm cơ bản:Tỷ suất lợi nhuận cao hơn không có nhiều ý nghĩa nếu bạn không thể tiến hành kinh doanh hoàn toàn.
Như nghiên cứu điển hình của tôi cho thấy, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng các cách tiếp cận tương tự trên quy mô địa phương và khu vực. Tương đương với địa phương của reshoring là đầu tư vào các hoạt động sản xuất hoặc thu thập tài nguyên để nâng cao hơn nữa chuỗi cung ứng. Nearshoring và China + N có thể được tương tự ở cấp địa phương và khu vực bằng cách đa dạng hóa các nhà cung cấp, ngay cả khi điều này đòi hỏi phải tăng chi tiêu cho các nguồn cung cấp có chi phí cao hơn.
Tác động của những thất bại trong sản xuất và / hoặc vận chuyển có thể ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi cung ứng khi bất kỳ phần nào của mạng lưới cung ứng dựa vào chiến lược phân phối mỏng manh. Tuy nhiên, có thể tránh được những ảnh hưởng này bằng cách sử dụng chiến lược khoảng không quảng cáo thông minh hơn.
Just-in-time đề cập đến việc nắm giữ lượng hàng tồn kho tối thiểu của các bộ phận cấu thành, thay vào đó dựa vào các nhà cung cấp để cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết “đúng lúc” để được tích hợp liền mạch vào quá trình sản xuất. JIT được Toyota phát triển vào những năm 1970 để tối ưu hóa chuỗi cung ứng và hiệu quả sản xuất, mặc dù nguồn gốc của nó nằm ở những cải tiến dây chuyền lắp ráp của Ford và những người khác vào đầu thế kỷ 20. Tận dụng cuộc cách mạng container hóa, JIT đã làm điên đảo thế giới trong những thập kỷ tiếp theo, chuyển đổi các ngành công nghiệp trên phạm vi rộng như vi mạch và cửa hàng tạp hóa.
Mặc dù JIT đã cải thiện đáng kể hiệu quả bằng cách giảm chi phí sản xuất, nhưng JIT vốn rất nhạy cảm với các dự phòng chuỗi cung ứng. Nếu không có kho tài nguyên và các thành phần mà JIT đã loại bỏ, bất kỳ vấn đề nào ở thượng nguồn đều có thể làm đình trệ sản xuất. Và các kệ hàng bán lẻ có thể nhanh chóng trống rỗng khi việc giao hàng của JIT thậm chí tạm thời bị gián đoạn.
Để đối phó với những vấn đề này, con lắc đã bắt đầu quay ngược lại theo hướng khác, với nhiều công ty áp dụng phương pháp sản xuất chỉ trong trường hợp (JIC). Như tên gọi của nó, JIC nhận ra khả năng xảy ra gián đoạn chuỗi cung ứng và cố gắng giảm thiểu những khó khăn đó bằng cách duy trì một mức tồn kho nhất định tại chỗ. JIC đang vi phạm về một số khía cạnh, nhiều hơn là sự chuyển dịch ngược trở lại cách quản lý hàng tồn kho trước khi áp dụng các chiến lược JIT. Nó có thể dẫn đến tăng chi phí vì nó liên quan đến việc dự trữ các thành phần hoặc tài nguyên quan trọng đòi hỏi không gian kho và nhân viên bổ sung. Nhưng khi một nhà máy JIT thuần túy bị buộc phải ngừng hoạt động nếu việc giao hàng không được thực hiện, thì một cơ sở JIC đã tự bảo hiểm một cách hiệu quả trước những sự cố như vậy. Việc sản xuất có thể tiếp tục cho đến khi các nguồn tài nguyên trong kho cạn kiệt — điều này hy vọng sẽ không xảy ra trước khi nguồn cung thường xuyên được khôi phục. Bởi vì dự trữ quá nhiều có thể gây lãng phí — đặc biệt là đối với các tài nguyên có tuổi thọ hạn chế — việc tìm kiếm sự cân bằng phù hợp là rất quan trọng.
Một số nhóm quản lý mà tôi đã nói chuyện gần đây hiện đang nắm giữ khoảng không quảng cáo trị giá từ ba đến sáu tháng ngay cả đối với các thành phần không quan trọng, trong khi mức tồn kho trước khủng hoảng của họ thường có thể được đo bằng ngày. Cụ thể hơn đối với ngành công nghiệp rượu vang, nguồn cung cấp chai thủy tinh đã hoàn toàn cạn kiệt ở châu Âu. Các nhà sản xuất và phân phối kính đang dành cho các khách hàng lớn hơn của họ sự phân bổ ưu tiên — một xu hướng ngày càng rõ ràng trong các ngành công nghiệp khác. Và, cũng giống như người tiêu dùng đã từng tích trữ giấy vệ sinh, các nhà máy rượu vang công nghiệp lớn đang tích trữ đủ chai thủy tinh để dùng được cả năm. Điều này đã khiến nhiều nhà máy rượu nhỏ hơn không có đủ phương tiện để đóng chai cho vụ thu hoạch của năm ngoái và nhiều người đang vật lộn để tìm các lựa chọn mới. Trong khi một số đang chuyển sang các lựa chọn thay thế như bao bì loại Túi trong Hộp, những người khác chỉ đơn giản là để rượu lâu hơn. Những điều chỉnh như thế này là một thử nghiệm thú vị và có thể chứng minh là một chiến lược tốt hơn là chỉ đơn giản là làm những việc như chúng vẫn luôn được thực hiện.
Cân bằng khả năng phục hồi với hiệu quả chi phí cả về quy mô kho hàng và tích lũy tài nguyên có thể bắt đầu bằng bài tập phân tích quyết định dựa trên mức độ không thích rủi ro của nhà điều hành doanh nghiệp và đánh giá xác suất Bayes về khả năng xảy ra các loại gián đoạn nguồn cung cấp khác nhau. Mặc dù các phương pháp phân tích có thể cung cấp thông tin đầu vào hữu ích, nhưng việc tìm kiếm sự cân bằng phù hợp giữa hiệu quả và giảm thiểu rủi ro không thể chỉ thành các thuật toán và công thức - đó là điều mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải tự cân nhắc và quyết định.
Các phương pháp mà chúng ta đã thảo luận cho đến nay minh họa cho việc đảo ngược và đánh giá lại các chiến lược trong quá khứ. Giờ đây, chúng ta sẽ chuyển sang sự tiếp nối và / hoặc tăng tốc của các xu hướng trong quá khứ mang đến những cơ hội mới để xây dựng lại sau cuộc khủng hoảng chuỗi cung ứng.
Trên quy mô toàn cầu, thiệt hại tài chính gây ra cho các hãng vận tải và giao nhận hàng hóa khác nhau trong cuộc khủng hoảng đã tạo cơ hội cho một số người chơi lớn nhất và giàu có nhất kiếm lợi từ những bất hạnh của đối thủ cạnh tranh của họ. Maersk và các hãng vận tải lớn khác đang xem xét không chỉ giành được sự cạnh tranh của họ mà còn mở rộng phạm vi tiếp cận của họ thông qua các giai đoạn khác nhau của hậu cần, vận tải và giao nhận hàng hóa để cung cấp các giải pháp đầu cuối cho khách hàng của họ và đảm bảo kiểm soát tốt hơn toàn bộ chuỗi cung ứng. Xét cho cùng, doanh nghiệp càng có nhiều quyền kiểm soát, thì doanh nghiệp càng có khả năng giảm thiểu thiệt hại cho chuỗi khi các sự kiện không lường trước làm gián đoạn các liên kết cụ thể.
Ở quy mô khu vực và địa phương, các doanh nghiệp nhỏ hơn có thể đạt được kết quả tương tự bằng cách thiết lập quan hệ đối tác mạnh mẽ hơn với các nhà cung cấp và công ty hậu cần hoặc nếu họ đủ may mắn để có các nguồn lực — bằng cách mua lại các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và / hoặc nhà phân phối. Ngoài ra, cuộc khủng hoảng này cũng có thể tạo cơ hội cho một số doanh nghiệp nhỏ hơn để thoát ra có lợi trong thời gian hợp nhất.
Các công ty và toàn bộ ngành công nghiệp đang cố gắng giải quyết hoặc ít nhất là giảm thiểu các vấn đề của cuộc khủng hoảng chuỗi cung ứng thông qua việc sử dụng công nghệ. Đây là một trong một số yếu tố sẽ giúp tăng cường sự mạnh mẽ của chuỗi cung ứng toàn cầu khi chúng ta bước ra khỏi thời kỳ khủng hoảng.
Các công nghệ chính bao gồm:
Với việc các nhà đầu tư, cổ đông và thị trường vốn đều khuyến khích các doanh nghiệp tập trung vào quý tới thay vì năm sau hoặc năm năm tới, việc tự bảo hiểm thông qua tầm nhìn xa — với hậu quả là lợi nhuận ngắn hạn giảm — có thể khó khăn. Nhưng sau sự gián đoạn và mất mát trong ba năm qua, bằng chứng khó có thể bỏ qua:hệ thống và chiến lược chuỗi cung ứng cần phải thay đổi. Có lẽ điều đáng chú ý là giờ đây, việc thuyết phục các bên liên quan về lợi ích của việc xem xét một cách nghiêm túc như vậy sẽ dễ dàng hơn.
Cuộc khủng hoảng hiện tại mang lại những bài học quan trọng về chuỗi cung ứng và cơ hội cho những sáng kiến mới nhằm cải tiến các phương pháp kinh doanh, hệ thống và mối quan hệ cũ. Các công ty chọn cách ứng phó với khủng hoảng bằng cách chỉ thực hiện những thay đổi nhỏ nhất đang lãng phí cơ hội xuất hiện từ giai đoạn này với một doanh nghiệp mạnh hơn, cạnh tranh hơn và cuối cùng là linh hoạt hơn.