Không có khuôn khổ duy nhất để hướng dẫn các tập đoàn đang theo đuổi các thương vụ mua bán và sáp nhập. Nếu có, thì tỷ lệ thất bại trong M&A có lẽ sẽ không cao liên tục như vậy - lên đến 90%.
Thay vào đó, mỗi công ty phải xác định và hiểu các nguyên tắc tạo ra các giao dịch thành công và sử dụng chúng để xây dựng chiến lược hiệu quả của riêng mình và tuân theo các nguyên tắc đó. Cách tiếp cận đó, hóa ra, là một đề xuất dễ dàng hơn cho các công ty lớn hơn. Các nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp lớn hơn thành công hơn với M&A, có thể là do họ có kinh nghiệm và nguồn lực để phát triển và thực hiện các cuốn sách kinh doanh của riêng mình.
Các công ty nhỏ hơn ít có khả năng có kinh nghiệm mua bán và sáp nhập, do đó, khả năng cao hơn là các thương vụ của họ diễn ra trong thời gian ngắn. Hoạt động mua lại đã trở thành trọng tâm thường xuyên hơn ở thị trường trung bình thấp, nơi các doanh nghiệp có doanh thu hàng năm dưới 100 triệu đô la đang tích cực tìm cách mở rộng quy mô, đặc biệt nếu chúng được kiểm soát bởi các công ty cổ phần tư nhân. Trong những trường hợp này, sự thiếu kinh nghiệm đó là một thách thức.
Rohit Srivastava, một đối tác sáng lập tại công ty tư vấn chuyển đổi công nghệ và mua bán công nghệ Vertigo Advisors, người đã tham gia mạng lưới của Toptal vào năm 2021, cho biết:“Ở thị trường trung bình, bạn phải suy nghĩ thấu đáo, thực dụng và thực dụng hơn. hoặc kích thước như các hợp nhất lớn, có các nhóm tích hợp được xác định trước. Bạn sẽ không có thời gian cho 500 câu hỏi. Bạn phải tìm hiểu kỹ càng 20 câu hỏi đã được xác định rõ. ”
Tuy nhiên, các công ty nhỏ hơn vẫn có thể học hỏi từ các nguyên lý hướng dẫn M&A cấp doanh nghiệp. M&A phức tạp ở mọi quy mô và đầy rẫy những đặc điểm và bất ngờ. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ xem xét ba nguyên tắc mà các chuyên gia đồng ý tạo nên nền tảng của mọi thương vụ M&A thành công:chiến lược chu đáo, thẩm định kỹ lưỡng và tích hợp lấy con người làm trung tâm.
Dù quy mô của họ là gì, các công ty đều là những thực thể phức tạp, phản ánh cách tiếp cận cụ thể của ngành đối với sản phẩm, thị trường, công nghệ và khách hàng cũng như lịch sử của chính họ. Mua lại và tích hợp một công ty rất phức tạp và quá trình này mang lại nhiều cơ hội cho những bước đi sai lầm. Thách thức của mọi cuộc mua bán và sáp nhập là tìm ra cách đạt được các mục tiêu và lợi ích dự kiến trong khi tránh những sai sót có thể làm giảm chúng.
Nếu một chuyển đổi không mang lại lợi ích như mong đợi, thì đó được coi là một thất bại. Nhưng những kỳ vọng này thường dựa trên các giả định sai lầm được hình thành trong giai đoạn đàm phán và kết thúc của thỏa thuận. Những sai lầm này thường không xuất hiện cho đến khi bên mua đang cố gắng tích hợp đội ngũ nhân viên, hoạt động hoặc cơ sở khách hàng mà họ muốn.
Anuar Heberlein, cựu cố vấn cộng tác cấp cao tại Bain &Co., người đã tham gia mạng lưới tư vấn của Toptal vào năm 2016. “M&A là công ty tương đương với hôn nhân,” Anuar Heberlein, cựu cố vấn cộng tác cấp cao tại Bain &Co., người đã tham gia mạng lưới tư vấn của Toptal vào năm 2016. “Đầu tiên bạn hẹn hò và sau đó bạn quyết định kết hôn. Sẽ có những bất ngờ hoặc sai lệch tối thiểu nếu bạn thực sự biết về công ty khác thông qua sự thẩm định. ”
Để cải thiện cơ hội thành công của người mua lại, các chuyên gia như Heberlein và Srivastava tập trung vào ba giai đoạn là các thành phần thiết yếu trong quy trình, cả về mặt khái niệm và thực tế.
Chiến lược M&A . Điều này mô tả lý do theo đuổi thỏa thuận. Nó có thể rất cụ thể — ví dụ:lý do hợp lý để mua tài sản của công ty, như khách hàng của công ty hoặc một số bằng sáng chế mà công ty kiểm soát. Hoặc có thể rộng hơn - tại sao một công ty đang tìm cách mua lại khi nó mở rộng về mặt địa lý hoặc tìm cách đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình. Dù vậy, điều quan trọng là phải làm đúng sắc thái vì chiến lược này thúc đẩy quá trình ra quyết định. (Một số người mua, chẳng hạn như các công ty cổ phần tư nhân, có thể coi chiến lược này là luận điểm đầu tư.)
Sự siêng năng đến hạn . Quá trình khám phá M&A có nhiều giai đoạn. Nó định hình các giả định xác định lợi tức đầu tư tiềm năng đồng thời giúp tạo danh sách kiểm tra để tích hợp sau khi giao dịch kết thúc. Tại thời điểm này, điều quan trọng là phải phân tích sự phù hợp giữa bên mua và doanh nghiệp bị mua để có thể kết hợp các yếu tố như công nghệ, nhân sự và văn hóa. Sự siêng năng càng tốt, việc tích hợp càng dễ dàng.
Tích hợp sau sáp nhập . Trong giai đoạn cuối cùng này, được gọi là PMI, hoạt động hoặc nhân sự được hợp nhất và bất kỳ giả định sai lầm nào về sự hiệp đồng tăng trưởng và doanh thu, tiết kiệm chi phí từ hợp nhất và phù hợp với văn hóa sẽ trở nên rõ ràng. Sự ngạc nhiên có xu hướng xuất hiện vào thời điểm này, và những bước đi sai lầm và lối tắt từ quá trình trước khi kết thúc sẽ tự bộc lộ ra. Một PMI được thực thi tốt sẽ giảm thiểu sự thất vọng từ những thất vọng ở giai đoạn cuối, nhưng một PMI được thực thi kém có thể phá hoại một giao dịch được xây dựng tốt khác.
Mặc dù mỗi giai đoạn này đều có những cạm bẫy tiềm ẩn riêng, nhưng có những nguyên tắc có thể giúp hướng dẫn bạn thực hiện M&A.
Có nhiều động lực thúc đẩy các thương vụ và sự đa dạng của các chiến lược M&A phản ánh sự đa dạng đó. Thách thức đối với nhiều công ty là hiểu rằng chiến lược của họ có thể thể hiện nguyện vọng của công ty mua lại và cung cấp một kế hoạch hành động dựa trên dữ liệu và được duy trì dưới sự giám sát chặt chẽ. Ví dụ, không có gì lạ khi một công ty công nghệ mua một doanh nghiệp khác chỉ để có được các nhà phát triển phần mềm được đánh giá cao. Nếu luận điểm là tích lũy nhân tài thông qua việc mua lại, thì một trong những ưu tiên hàng đầu của sự siêng năng là đảm bảo rằng các thỏa thuận được phát triển để giữ chân nhân viên, tập trung vào PMI.
Nhưng đó không phải lúc nào cũng xảy ra. Neel Augusthy, người trước đây giám sát các thương vụ mua lại với tư cách là giám đốc tài chính tại Châu Á cho Johnson &Johnson và tham gia mạng lưới tư vấn của Toptal cho biết:“Bức tranh lớn hơn thường có thể bị mất đi khi các chiến lược được chuyển từ nhóm thực hiện thỏa thuận sang nhóm thực hiện thỏa thuận. Năm 2021.
Lưu ý toàn bộ quy trình, bước đầu tiên để phát triển một chiến lược mạnh mẽ và thiết thực là hiểu lý do tại sao một công ty lại theo đuổi việc mua lại. Những người mua lại công ty thường được nhóm thành một trong hai loại:người mua tài chính quan tâm chủ yếu đến khả năng tạo tiền mặt độc lập hoặc người mua chiến lược tập trung vào sự hợp lực được tạo ra thông qua tích hợp. Nhưng trên thực tế, có sự chồng chéo đáng kể giữa các danh mục này, đặc biệt là khi các giao dịch phát triển từ đàm phán đến thực hiện. Viện Tài chính Doanh nghiệp đưa ra một danh sách các động cơ chung cho việc sáp nhập:
Điều quan trọng là xác định điều gì quan trọng nhất về công ty được mua lại — khách hàng, tài sản trí tuệ, v.v. — và để điều đó thúc đẩy quá trình mua bán và sáp nhập.
Tất nhiên, ngay cả một luận điểm rõ ràng cũng có thể trở nên tồi tệ. Heberlein đã từng làm việc với một công ty trả lương mở rộng ra toàn cầu bằng cách mua lại các công ty trả lương khác tuân thủ các quy định về nhân sự ở nước họ, nhưng nó không đánh giá hết mức độ phức tạp của việc kết hợp các giải pháp phần mềm khác nhau mà mỗi công ty sử dụng, phản ánh lỗ hổng trong thẩm định. Chi phí tích hợp cuối cùng đã tiêu diệt lợi ích tài chính của một chiến lược mở rộng có vẻ vững chắc.
Heberlein, người ngoài việc làm việc với Toptal còn là người sáng lập và đối tác quản lý tại công ty tư vấn tài chính và kinh doanh STRATYGIKA cho biết:“Điều đó xảy ra rất nhiều, đặc biệt là trong không gian phần mềm. “Bạn ghép lại một Frankenstein và ngay phút bạn thay đổi điều nhỏ nhất, mọi thứ đều sụp đổ.”
Ngay cả mục tiêu của việc mua lại cũng có thể thay đổi. Augusthy nhớ lại rằng trước khi rời J&J để thành lập công ty tư vấn VADN Group, J&J đã mua lại một công ty để có quyền truy cập vào chuỗi cung ứng của mình. Vào thời điểm quá trình tích hợp đang được tiến hành, trọng tâm đã chuyển sang sản phẩm mà công ty cung cấp. Ông nói, điều này là tốt, nhưng điều quan trọng là chiến lược và quy trình, bao gồm cả cách công ty mục tiêu được đánh giá, phải được cập nhật để phản ánh sự phát triển đó. Thước đo thành công hay thất bại phải phản ánh thực tế của giao dịch.
Chiến lược M&A là một thách thức từ quan điểm khái niệm. Thẩm định là một thách thức không kém, nhưng từ góc độ thực tế. Sau khi xác định mục tiêu kinh doanh của mình, công ty phải bắt đầu khám phá các yếu tố như bộ phận công nghệ và nhân sự của doanh nghiệp mà họ có được, điều này sẽ dẫn đến quá trình xây dựng lộ trình phù hợp với những gì họ đã khám phá. Bản đồ đó sẽ kết thúc thỏa thuận và cung cấp danh sách kiểm tra để tích hợp.
Các yếu tố của khám phá này là:
Thẩm định thương mại . Công ty mua lại phân tích mục tiêu lấp đầy thị trường ngách tốt như thế nào và thị trường đó có thể phát triển như thế nào, bằng cách để ý xem điều này sẽ phù hợp với kế hoạch của người mua như thế nào.
Việc lường trước những sự kiện chưa từng có ảnh hưởng đến công ty là một việc khó khăn, nhưng việc thẩm định thương mại có thể giúp bạn dự đoán sự thay đổi của thị trường và các yếu tố khác ảnh hưởng đến đánh giá M&A của bạn. Ngay cả khi bạn mua một công ty vì một mục đích duy nhất, giống như các kỹ sư phần mềm tài năng của công ty, điều quan trọng là phải hiểu được vị trí của các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó như thế nào vì điều đó ảnh hưởng đến việc định giá giao dịch. Ngoài ra, lý do của bạn để thực hiện việc mua lại có thể phát triển trong quá trình thỏa thuận, như Augusthy lưu ý J &J’s đã làm khi quyết định tập trung vào sản phẩm của công ty mà họ đang mua lại.
Ngay cả những công ty thông minh nhất cũng có thể mắc sai lầm khi đề cập đến vấn đề thẩm định thương mại. Cả Google và Microsoft đều mắc sai lầm đắt giá khi mua các nhà sản xuất điện thoại thông minh vào những năm 2000, đánh giá sai ảnh hưởng của họ trong thị trường cạnh tranh cao đối với các sản phẩm đó.
Thẩm định tài chính . Công ty mua lại thăm dò thông tin tài chính của mục tiêu, bao gồm doanh số bán hàng, tỷ suất lợi nhuận theo sản phẩm, các khoản phải thu và hàng tồn kho.
M&A có thể thất bại khi thẩm định tài chính cẩu thả. Việc kiểm tra tài chính không đầy đủ là nguyên nhân khi Bank of America mua lại Countrywide vào năm 2008 trong những tháng trước khi thị trường nhà đất sụp đổ, gây ra cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Việc gã khổng lồ ngân hàng không lường hết được mức độ thiệt hại mà người khởi tạo thế chấp phải đối mặt sẽ khiến nó tiêu tốn hơn 40 tỷ đô la.
Một tính năng thiết yếu khác của quy trình thẩm định tài chính và trước khi kết thúc là định giá công ty mục tiêu. Điều này rất quan trọng vì nó giúp thiết lập các tiêu chuẩn cho việc liệu thương vụ có thành công hay không. Augusthy nói:“Nếu bạn định giá công ty một cách chính xác, thì phần tích hợp sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Nếu công ty được định giá quá cao, nó cũng có thể ảnh hưởng đến các yếu tố khác của thương vụ. Ví dụ:nó có thể làm tăng tiền thưởng duy trì mà người mua đồng ý trả để giữ nhân viên chủ chốt. Hoặc xem xét điều gì đã xảy ra khi America Online mua lại Time Warner trong một thương vụ tồi tệ vào năm 2000. Nhà cung cấp dịch vụ internet lớn nhất thế giới lúc bấy giờ được định giá 226 tỷ đô la. Nhưng chỉ vài tháng sau, bong bóng dot-com vỡ và mức định giá đó giảm mạnh xuống còn khoảng 20 tỷ USD, gây ra thiệt hại thảm hại cho các nhà đầu tư và các bên liên quan và phá hoại việc sáp nhập.
Thẩm định hoạt động . Bên mua điều tra mô hình kinh doanh và hoạt động của công ty được nhắm mục tiêu để xác định xem công ty đó có phù hợp với người mua hay không.
Đây là nơi mà thực tế có thể làm suy yếu một câu chuyện tuyệt vời nếu bạn không nghiên cứu đầy đủ. Ví dụ, Daimler-Benz AG và Chrysler Corporation đã lên kế hoạch tạo ra một công ty khổng lồ toàn cầu khi hai nhà sản xuất ô tô kết hợp vào năm 1998, nhưng sau đó họ nhận thấy rằng nền văn hóa khác biệt đáng kể của họ không thể hòa hợp với nhau. Cách các giám đốc điều hành hoạt động ở Đức khác với cách họ làm ở Detroit và tầm nhìn của họ đối với công ty của họ cũng khác nhau.
David Crais, một nhà tư vấn đã tham gia mạng lưới của Toptal vào năm 2019. Không có gì lạ, đặc biệt là ở thị trường trung bình, khi các công ty thành lập hơn như ngân hàng mua các công ty khởi nghiệp như một công ty fintech để cắt giảm cung cấp sản phẩm cạnh. Điều mà họ thường không nhận ra là họ cần tìm ra cách tích hợp cả công nghệ mới và những người đã phát triển và duy trì nó, ông nói. Crais nói:“Tích hợp hệ thống CNTT là rất lớn. “Nhưng đó là cả hệ thống và con người cùng nhau.”
Các công ty do gia đình sở hữu cũng có thể gặp phải thách thức. Theo Daniel Van Der Vliet, Giám đốc Điều hành Sáng kiến Kinh doanh Gia đình Smith tại Đại học Kinh doanh Cornell SC Johnson, các doanh nghiệp gia đình mang đến sự kết hợp hấp dẫn giữa tăng trưởng ổn định, dự trữ tiền mặt sâu và khả năng nhanh chóng nắm bắt cơ hội. Nhưng khi lòng trung thành của nhân viên xoay quanh danh tính gia đình, hoặc thậm chí các thành viên gia đình cụ thể, thì quá trình chuyển đổi sẽ phức tạp hơn. Van Der Vliet nói:“Các doanh nghiệp gia đình có thể có một nền văn hóa rất mạnh mẽ, thường là sự phản ánh của chính gia đình. “Nếu được chăm sóc đúng cách, đó có thể là một tài sản lớn, nhưng cũng có thể là một tổn hại nếu bạn cố gắng và mày mò [với] nó quá nhiều.”
Ngoài sự siêng năng truyền thống, người mua phải tìm ra thời gian thuê người sáng lập hoặc thành viên gia đình trong quá trình chuyển đổi. Crais cho biết, quyết định này thường rất quan trọng để tích hợp thành công nhưng cũng có thể là lúc xung đột xuất hiện khi các thay đổi đối với hoạt động kinh doanh được thực hiện.
Theo Brandon Pearlman, một giám đốc điều hành phần mềm và công nghệ, người đã tham gia Toptal với tư cách là nhà tư vấn vào năm 2019. Pearlman cho biết khi anh bán mảng kinh doanh thông tin năng lượng của mình cho một người chơi lớn hơn trong ngành, chỉ có tài liệu cấp cao về những thay đổi tổ chức theo kế hoạch, mà không có chi tiết về các vấn đề như tuyển dụng và ngân sách. Những thiếu sót đó sau đó đã dẫn đến những bất đồng. Pearlman nói:“Thật quá dễ dàng để quên hoặc thay đổi ý định của bạn về những chi tiết quan trọng khi bạn thực hiện các thỏa thuận bằng lời nói. “Tài liệu giúp mọi người trung thực.”
Giai đoạn một của M&A là lập kế hoạch cấp cao:thiết lập chiến lược hoặc luận điểm đầu tư. Giai đoạn hai là lập kế hoạch chi tiết được dẫn dắt bởi sự thẩm định. Giai đoạn cuối cùng là thực hiện, thường là thách thức nhất vì nó nổi tiếng với những điều bất ngờ, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch.
Sự tiếp xúc của con người đặc biệt quan trọng trong giai đoạn này. Srivastava nói:“Tích hợp sau sáp nhập phải liên quan đến yếu tố con người. “Lý do mà hầu hết các giao dịch không thực hiện lời hứa của họ là chúng không tập trung vào yếu tố con người — điều gì là quan trọng đối với con người, cách quản lý sự thay đổi và cách khuyến khích mọi người tốt nhất thông qua sáp nhập và hơn thế nữa.”
Sự quan tâm của nhân viên và mối quan tâm của họ có thể giúp giải quyết vấn đề còn được gọi là câu hỏi hóc búa về văn hóa, thực tế là sau khi các giao dịch thất bại, nhiều người chơi tham gia thường đổ lỗi cho xung đột văn hóa. Theo công ty tư vấn PwC, thu hút và giữ chân nhân tài trong một thương vụ mua lại là rất quan trọng để nắm bắt giá trị giao dịch. Mặc dù các biện pháp khuyến khích duy trì công việc hữu ích, nhưng cách tiếp cận theo định hướng quá trình hoặc cố định vào các mục tiêu tài chính như cắt giảm chi phí có thể đầu độc văn hóa, loại bỏ nhân viên mới và thúc đẩy sự ra đi.
Ngay cả khi bạn đang làm việc cho công ty mua lại hoặc công ty cổ phần tư nhân hỗ trợ người mua, với tư cách là nhà tư vấn M&A, bạn cũng phải hướng dẫn nhân viên của công ty bị mua lại thông qua quá trình tích hợp. Nhóm tích hợp phải hiểu các phương pháp quản lý của công ty, các chỉ tiêu làm việc hàng ngày và cách đưa ra các quyết định để giúp đặt ra các mục tiêu hiệu suất mới và giảm thiểu sự gián đoạn.
Srivastava nói:Một mặt, bạn phải là sherpa, giúp một công ty đang được mua lại hiểu được điều đó đang diễn ra. Mặt khác, bạn cần có khả năng giao tiếp về mặt tài chính với các chủ sở hữu như các công ty cổ phần tư nhân để nhờ họ hỗ trợ các bước nhằm đảm bảo sự tích hợp tốt.
Một bài học khác cho thị trường trung lưu và trung bình thấp là đơn giản hóa việc tích hợp hoạt động khi việc mua lại nhằm mở rộng quy mô và phát triển. Nhiều công ty nhỏ hơn thường nhấn mạnh vào việc duy trì các hệ thống văn phòng hỗ trợ mà họ đã phát triển hoặc một số khía cạnh khác của hoạt động đặc biệt đối với họ. Nhưng thay vào đó, họ nên tập trung vào lý do họ đạt được. Srivastava nói:“Trừ khi đó là lợi thế cạnh tranh của bạn, không ai mua bạn vì bạn thanh toán hóa đơn tốt như thế nào”.
Thành công trong M&A có thể được định lượng bằng cách sử dụng các chỉ số như tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất hoặc dấu chân địa lý. Nhưng chìa khóa thành công có thể khó nắm bắt, ngay cả sau khi bạn lập một kế hoạch được xây dựng dựa trên các nguyên tắc. Thông thường, đó là bởi vì việc tích hợp thành công chủ yếu dựa vào sự lãnh đạo và giao tiếp của người mua, điều này có thể giúp giải quyết một số xung đột do các nền văn hóa kết hợp gây ra.
Mary Zellmer-Bruhn, Chủ tịch Bộ phận Công việc và Tổ chức tại Trường Quản lý Carlson của Đại học Minnesota, cho biết công nhân trong công ty mua lại có thể cố gắng tạo ra sự khác biệt giữa họ và các đồng nghiệp mới của họ. Các nhà lãnh đạo tùy thuộc vào việc khuyến khích tích hợp bằng cách kết hợp nhân viên cũ và nhân viên mới trong các phòng ban hoặc đơn vị.
“Nhiều năm trước, tôi đã làm việc với General Mills và họ đã mua lại Pillsbury. Mười năm sau, General Mills [nhân viên] vẫn gọi họ là ‘những người kế thừa của Pillsbury’, ”Zellmer-Bruhn nói, người có công việc tập trung vào tinh thần đồng đội trong các tổ chức. Cô giải thích, nếu sự tích hợp không hiệu quả, các nhà lãnh đạo nên nhấn mạnh giá trị của những đặc điểm nhận dạng “người ngoài cuộc” này, để nhân viên mới được coi là sự bổ sung tích cực và có chủ đích với các bộ kỹ năng riêng biệt.
Morné Wiggins, người đã gia nhập Toptal với tư cách là nhà tư vấn vào năm 2019 và chuyên về chuyển đổi doanh nghiệp, cho biết câu chuyện mà các nhà lãnh đạo trình bày với nhân viên là rất quan trọng bởi vì M&A thị trường trung bình thành công hầu như luôn đến với những người hợp nhất với mọi người. Ông nói:“Đôi khi chúng ta bị lạc vào cuốn sách chơi. “Nhưng nó phải được thực hiện bởi con người.”
Cách ẩn giao dịch mua với vợ bạn
Đây là những gì sẽ xảy ra với 401 (k) của bạn sau khi sáp nhập hoặc mua lại công ty
Chiến lược thoát khỏi những năm làm việc của bạn có thể dẫn đến việc nghỉ hưu an toàn hơn
Cách bảo vệ việc nghỉ hưu của bạn khỏi sự suy thoái của thị trường
5 cách khai thác tối đa nhóm của bạn