Với hơn 25 năm kinh nghiệm làm giám đốc tài chính cho các công ty ở Châu Âu và Châu Mỹ Latinh, tôi đã gặp phải tất cả các vấn đề liên quan đến quản lý tài chính. Nhưng cho đến nay, một trong những điều quan trọng nhất và quan trọng nhất đối với sức khỏe tài chính của một công ty là quản lý vốn lưu động . Quản lý vốn lưu động đề cập đến chiến lược của công ty liên quan đến việc giám sát và sử dụng hai thành phần vốn lưu động, tài sản lưu động và nợ ngắn hạn để đảm bảo công ty hoạt động hiệu quả nhất về mặt tài chính. Mục đích chính của việc tối ưu hóa vốn lưu động là đảm bảo công ty luôn duy trì đủ dòng tiền để đáp ứng các chi phí hoạt động ngắn hạn và các nghĩa vụ nợ ngắn hạn.
Cải thiện vốn lưu động là một phần nội tại của mô tả công việc CFO. Tối ưu hóa vốn lưu động làm tăng giá trị cho các cổ đông và là yếu tố sống còn đối với toàn công ty, và do đó phải là trách nhiệm của toàn bộ đội ngũ quản lý, không chỉ là chức năng tài chính. Nhóm tài chính định hướng và dẫn dắt quy trình, nhưng các quyết định của phần còn lại của công ty đều phải chia sẻ mục tiêu chung là tối ưu hóa vốn lưu động. Tối ưu hóa vốn lưu động cũng là một trong những cách rẻ nhất mà một công ty có được để có được tiền mặt. Các công ty đôi khi nhận nợ một cách không cần thiết khi tiền mặt bị mắc kẹt trong vốn lưu động không đủ để tài trợ cho các dự án chi tiêu vốn mới hoặc để tránh chi phí thấu chi vô ích.
Bài viết này dự định cung cấp một số mẹo và hướng dẫn thực tế liên quan đến quản lý vốn lưu động và chu kỳ vốn lưu động như đã trình bày ở trên, dựa trên kinh nghiệm của bản thân tôi. Nó không nhằm mục đích là một cái nhìn tổng quan đầy đủ về chủ đề này, mà chỉ làm sáng tỏ một số mẹo và điểm trọng tâm quan trọng, đặc biệt tập trung vào các lĩnh vực công nghiệp, dầu khí, viễn thông, tư vấn và dịch vụ.
Trong sự nghiệp của mình, tôi đã từng chứng kiến những trường hợp công ty mặc dù có lợi nhuận cơ bản tốt nhưng đã bị đẩy đến bờ vực phá sản hoàn toàn vì quản lý vốn lưu động kém. Một ví dụ như vậy là một nhà sản xuất ô tô đa quốc gia lớn. Công ty này có một công ty con cụ thể ở Brazil đã quản lý sai vị trí vốn lưu động của họ đến mức họ đã đạt hơn 200 ngày của các khoản phải thu. Do đó, kế hoạch hành động của chúng tôi trong năm đầu tiên là tập trung vào hai điều:giảm các khoản phải thu và giảm tồn kho phụ tùng thay thế.
Đối với mục tiêu giảm các khoản phải thu, đã có một số thách thức lớn. Thứ nhất, một số tài khoản đã quá cũ nên thực tế không thể khôi phục được. Hơn nữa, đang ở Brazil và các khoản phải thu được tính bằng nội tệ, tỷ giá hối đoái giảm giá đồng nghĩa với việc chúng tôi phải chịu áp lực lớn để thu hồi các khoản thanh toán càng nhanh càng tốt. Do đó, chúng tôi tập trung sự chú ý vào một số hạng mục hành động chính nhằm giải quyết tình hình một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất có thể.
Điều đầu tiên chúng tôi làm là thành lập một nhóm tài chính ba người đặc biệt để tập trung hoàn toàn vào vấn đề giảm các khoản phải thu. Mỗi thành viên của nhóm phụ trách một số khách hàng và giới thiệu từng khách hàng với tư cách là người quản lý tài khoản có liên quan của họ. Trong một số năm, liên lạc giữa bộ phận phải thu của công ty con Brazil và bộ phận phải trả của các nhà sản xuất ô tô khác nhau hầu như đã bị phá vỡ. Nhóm chuyên trách mới của chúng tôi đã làm việc chặt chẽ với nhóm thương mại phụ trách từng nhà sản xuất để các chuyến thăm chung tới khách hàng được thực hiện khi cần thiết. Giám đốc tài chính sẽ nhận được báo cáo tiến độ vào mỗi buổi sáng liên quan đến các khoản thanh toán đã nhận được vào ngày hôm trước và sẽ theo dõi tỉ mỉ với nhóm về các hạng mục khác nhau của kế hoạch hành động.
Một hành động quan trọng khác mà chúng tôi đã coi là giáo dục. Cần có hiểu biết về quy trình thanh toán của từng khách hàng để đảm bảo rằng hóa đơn được xuất trình đúng theo quy trình nội bộ của khách hàng và không lãng phí thời gian qua lại liên quan đến việc sửa đổi, bổ sung hóa đơn. Do đó, chúng tôi đã tiến hành phân tích các thủ tục thanh toán nội bộ của mình để đảm bảo rằng công ty lập hóa đơn cho khách hàng càng sớm càng tốt và không có sai sót.
Chúng tôi cũng đã làm việc tích cực để cải thiện và cập nhật các quy trình ứng dụng thanh toán nội bộ của mình. Một trong những vấn đề là một số khoản thanh toán đã nhận vẫn chưa được áp dụng trong một số tuần, khiến không thể có thông tin đáng tin cậy khi liên hệ với khách hàng về các vấn đề nợ phải thu chưa thanh toán. Quá trình thanh toán tự động hóa cũng được thực hiện với những khách hàng vẫn thanh toán theo cách thủ công. Mặc dù việc tự động hóa này có thể tốn nhiều thời gian để thực hiện, nhưng nó nên được xem như một khoản đầu tư với ROI của việc thu thập các khoản phải thu đúng hạn. Các ngoại lệ đối với thanh toán tự động cũng đã được phân tích và các chỉnh sửa đối với thủ tục thanh toán đã được tính đến để loại bỏ những ngoại lệ này trong tương lai. Do đó, bộ phận CNTT đã tích cực tham gia vào các cuộc họp tiếp theo hàng ngày.
Cuối cùng, việc tập trung vào việc cải thiện các khoản phải thu đã thuộc về Giám đốc điều hành, người đã theo dõi sát sao toàn bộ dự án thông qua các cuộc họp hàng tuần với Giám đốc tài chính và những người còn lại trong ban lãnh đạo của công ty.
Bài học kinh nghiệm khi làm giám đốc tài chính
Kết quả của những nỗ lực của chúng tôi rất ấn tượng. Chỉ trong năm đầu tiên, chúng tôi đã tạo ra thêm 21 triệu đô la tiền mặt, hoàn toàn dựa trên những nỗ lực đã nêu ở trên. Đây là một ví dụ quan trọng về mức độ quan trọng của việc tập trung vào quản lý vốn lưu động. Đặc biệt, đây là một số điểm chính mà tôi muốn nêu ra:
Hàng tồn kho là một khoản mục cực kỳ khó quản lý của cán cân vốn lưu động vì nó có ảnh hưởng đến hoạt động thực tế của công ty. Các nhóm tài chính và hoạt động cần phải làm việc cùng nhau theo các mục tiêu phù hợp do quản lý cấp trên đặt ra, một điều không thường xảy ra. Hoạt động và tài chính thường có các mục tiêu trái ngược nhau khi đề cập đến vốn lưu động. Các bộ phận vận hành có xu hướng tăng mức tồn kho để đảm bảo sản xuất và dự trữ các mặt hàng chậm trong trường hợp những bộ phận này cần thiết trong tương lai. Các bộ phận tài chính thay vào đó tìm cách giảm mức tồn kho.
Một thách thức quan trọng liên quan đến quản lý hàng tồn kho, trong bối cảnh tối ưu hóa vốn lưu động, liên quan đến việc hàng tồn kho di chuyển chậm (hoặc thậm chí không). SKU luân chuyển chậm là nguyên nhân gây ra tổn thất vốn lưu động tiềm ẩn và làm mất diện tích nhà kho với chi phí bảo trì.
Ví dụ, tôi đã làm việc cho hai công ty ở Brazil và ở Tây Ban Nha, một lần nữa trong lĩnh vực ô tô. Khi tôi đến, ít nhất 10% hàng tồn kho là những mặt hàng chậm chuyển không rõ nguồn gốc. Tương tự, tôi cũng đã làm việc cho hai công ty trong lĩnh vực viễn thông, ở Ý và ở Tây Ban Nha. Tại Ý, công ty con có 30% các bài báo chuyển động chậm không xác định, ở Tây Ban Nha, công ty có 25% các bài báo chuyển động chậm. Các cuộc kiểm toán mà chúng tôi thực hiện đã giúp phát hiện ra những vấn đề này và khắc phục chúng, nhưng việc “làm sạch” hoàn toàn hàng tồn kho cần có thời gian và nỗ lực chung từ các bộ phận tài chính và hoạt động trong công ty. Các công ty tốt hơn nên giải quyết trước những vấn đề này.
Vấn đề càng trở nên trầm trọng hơn trong các lĩnh vực mà hàng tồn kho thường được ký gửi với các nhà cung cấp. Đây là điều đặc biệt phổ biến trong các ngành công nghiệp như ô tô. Trong công ty Brazil mà tôi đã đề cập ở trên, hàng ký gửi ở 15 địa điểm khác nhau. Vấn đề với việc giữ hàng trong kho là bạn cũng phải thuê ngoài giám sát hàng tồn kho một cách hiệu quả, khiến cho các vấn đề liên quan đến hàng hóa chậm và không chuyển đi sẽ có nhiều khả năng phát sinh hơn.
Trong các ngành mà các hợp đồng liên quan đến sản xuất và dự án kéo dài trong thời gian dài (chẳng hạn như xây dựng bất động sản, đường sắt, các dự án tư vấn dài hạn, v.v.), tối ưu hóa hàng tồn kho bao gồm một loạt các vấn đề bổ sung mà các ngành không có sản phẩm nhỏ hơn và nơi sản xuất được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ:một vấn đề phổ biến liên quan đến điều khoản thanh toán, trong đó dịch vụ của khách hàng thường là một trong những thành phần quan trọng nhất của chi phí tổng thể và đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng lịch trình chi phí phát sinh phù hợp với lịch trình của các mốc quan trọng lần lượt được lập hóa đơn cho khách hàng.
Theo kinh nghiệm chuyên môn của tôi trong ngành đường sắt và xây dựng ở Pháp và Ý, cũng như trong lĩnh vực tư vấn ở Tây Ban Nha, tôi đã gặp phải một số vấn đề liên quan đến những điều trên. Ví dụ, một trong những vấn đề phổ biến nhất liên quan đến việc kết hợp chi phí với dự án phù hợp. Tương tự, thời gian thanh toán thường bị sai lệch với thời gian hoàn thành thực tế của các mốc quan trọng của dự án. Theo kinh nghiệm của tôi, cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này là giao trách nhiệm cho người quản lý dự án, người có mức đền bù thay đổi gắn liền với hiệu suất của dự án. Chỉ số hoạt động thành công nhất đối với người quản lý dự án là tỷ lệ tiền mặt của dự án, và do đó là mức độ tự tài trợ của dự án. Nếu tỷ lệ tiền mặt vào / tiền ra cao hơn 1, dự án có thể được coi là hoạt động tốt (về mặt tài chính).
Đã nói điều này, các nhà quản lý dự án cần được trang bị các công cụ hiệu quả để quản lý các dự án của họ. Hệ thống kế toán cần cho phép tách biệt ở cấp độ dự án (nghĩa là, người quản lý dự án phải nhận được các báo cáo cụ thể của dự án trong đó chi phí, doanh thu, thu thập và thanh toán đều được xác định trên cơ sở dự án). Hơn nữa, các khiếu nại và kiện tụng cần được giám sát bởi người quản lý dự án, người này sẽ đóng vai trò là người liên lạc với các bộ phận khác như pháp lý, tài chính và chuỗi cung ứng.
Bài học kinh nghiệm khi làm giám đốc tài chính
Các khoản phải trả là trụ cột thứ ba của tối ưu hóa vốn lưu động. Điều rõ ràng nhất thường nghĩ đến khi nghĩ đến cách tối ưu hóa các khoản phải trả chỉ đơn giản là tăng thời hạn thanh toán với nhà cung cấp. Nếu công ty được đề cập có thể thương lượng lại các điều khoản thanh toán với các nhà cung cấp đặc quyền, đây rõ ràng là một con đường tuyệt vời về phía trước. Tuy nhiên, có những cách khác để tăng các khoản phải trả trong khi vẫn giữ nguyên các điều khoản thanh toán.
Ví dụ:một hạng mục hành động quan trọng liên quan đến việc tối ưu hóa các khoản phải trả sẽ là việc thành lập một bộ phận tập trung để thực hiện một quy trình chuẩn hóa để xử lý hóa đơn. Các hóa đơn có sai sót về số lượng, chi tiết liên hệ hoặc số lượng đơn mua hàng liên quan đến hóa đơn cần được gửi lại cho nhà cung cấp và yêu cầu sửa chữa. Một điều hữu ích khác cần làm là nhóm tài khoản phải trả gửi cho nhà cung cấp thông báo xác nhận đã nhận chính thức nếu hóa đơn được nhận dưới dạng điện tử để các điều khoản thanh toán được coi là bắt đầu từ ngày xác nhận đó.
Hơn nữa, điều quan trọng là phải ban hành các thủ tục nội bộ hiệu quả liên quan đến bất kỳ phê duyệt nội bộ nào cần phải đạt được để thanh toán hóa đơn. Tự động hóa là chìa khóa để tránh một đường mòn thanh toán vô ích và không hiệu quả. Một lần nữa, như chúng ta đã thảo luận trước đó trong phần các khoản phải thu, thái độ chủ động và mức độ liên lạc cao giữa bộ phận phải trả và nhà cung cấp là chìa khóa quan trọng và cho phép giải quyết các khiếu nại và ngoại lệ một cách hiệu quả hơn. Các khoản phải trả cũng cần liên lạc hiệu quả với các bộ phận khác của công ty, những người phê duyệt việc thanh toán hóa đơn, đặc biệt vì trong trường hợp phát sinh các vấn đề pháp lý, bộ phận kế toán thường không thể đưa ra các quyết định liên quan đến việc giải quyết các trường hợp đó. Cuối cùng, bộ phận kế toán phải liên hệ và phối hợp chặt chẽ với kho của công ty nhận hàng. Có thể thường xuyên xảy ra ngoại lệ nếu các thủ tục không được tiêu chuẩn hóa và tự động hóa.
Đối chiếu giữa các khoản thanh toán cho nhà cung cấp và các hóa đơn đã thanh toán lý tưởng là cần phải được thực hiện trong cùng một ngày, nếu không được thực hiện ngay lập tức. Điều quan trọng là phải có một hình ảnh rõ ràng về các hóa đơn là do từng nhà cung cấp trong thời gian thực. Thông tin này hữu ích cho nhà cung cấp và cho bộ phận sử dụng hàng hóa hoặc dịch vụ do nhà cung cấp cung cấp. Điều quan trọng là không thanh toán trước ngày đến hạn của hóa đơn trừ khi có lý do cụ thể để làm như vậy. Tuy nhiên, theo cách tương tự, cũng nên tránh việc chậm trễ thanh toán đáng kể quá hạn, vì điều này báo hiệu rằng các thủ tục thanh toán nội bộ của công ty được đề cập không hoạt động như bình thường.
Các khoản phải trả cũng phải luôn cập nhật với các điều khoản trong hợp đồng thỏa thuận với từng nhà cung cấp. Điều quan trọng là phải thông báo cho các khoản phải trả về các hợp đồng mới đã ký với nhà cung cấp, tuân theo các hợp đồng hiện có hoặc các thỏa thuận dịch vụ tổng thể mới. Các điều kiện hợp đồng mới cần được cập nhật trong tệp chính của từng nhà cung cấp và các hóa đơn đến từ nhà cung cấp cần phải tuân theo tệp chính này. Trong trường hợp các công ty làm việc trên cơ sở dự án, mức độ phức tạp của các hợp đồng được ký kết có thể cao. Ngay sau khi hợp đồng được ký kết, rất hữu ích cho bộ phận phụ trách tổ chức trình bày với nhóm tài chính và kế toán phải trả để các hóa đơn sau này có thể dễ hiểu và do đó được thanh toán kịp thời. Ngoài ra, trong các hợp đồng phức tạp này, điều quan trọng là phải có các dự báo về dòng tiền liên quan, vì chúng thường ảnh hưởng lớn đến dòng tiền chung của công ty.
Bài học kinh nghiệm khi làm giám đốc tài chính
Tối ưu hóa vốn lưu động là cách rẻ nhất để giải phóng tiền mặt trong công ty và trong những trường hợp cực đoan, giảm hoặc loại bỏ nợ dài hạn có nguồn gốc do dư thừa vốn lưu động. Tối ưu hóa vốn lưu động là một phần nội tại của vai trò Giám đốc tài chính, người quản lý nhóm tài chính và thúc đẩy các bộ phận khác của công ty tăng tiền mặt. Tổ chức tài chính giám sát các quy trình và làm việc cùng với các bộ phận khác trong công ty vì mục tiêu chung là giảm vốn lưu động. Vốn lưu động thay đổi theo các ngành khác nhau. Các nguyên tắc cơ bản của việc thu thập các khoản phải thu nhanh chóng, với việc tự động hóa các quy trình và sự hợp tác chung của các nhóm tài chính, CNTT và thương mại / quản lý dự án vẫn phổ biến đối với tất cả các tổ chức. Về khoản phải trả, các nhóm chuỗi cung ứng / quản lý dự án, tài chính và CNTT cần phải làm việc cùng nhau với mục tiêu chung là tăng các khoản phải trả và giảm hàng tồn kho.