Vào cuối năm 2012, trong nhiệm kỳ của tôi với tư cách là một nhà phân tích ngân hàng đầu tư, tôi đã làm việc về việc bán một doanh nghiệp phân phối và thực hiện phương tiện truyền thông đang giảm sút, “Công ty Z.” Công ty Z hoàn thành và phân phối các sản phẩm gần như lỗi thời về công nghệ (ví dụ như DVD, CD, Blu-ray) trong khi cạnh tranh trực tiếp với Amazon và các nhà bán lẻ trực tuyến khác trên một số sản phẩm khác.

Công ty Z đã hoạt động kinh doanh hơn 20 năm, đã tạo dựng được danh tiếng về độ tin cậy, độ tin cậy và sản phẩm cung cấp rộng rãi và đa dạng. Tuy nhiên, phản ánh triển vọng tăng trưởng thấp, nhu cầu suy yếu và sự gián đoạn mô hình kinh doanh, công ty đã bị bán với mức định giá thấp cho một người mua hợp lực.

Với nhận thức muộn màng, ngay cả khi không tính đến sự ra đời và phổ biến của phát trực tuyến, ngành công nghiệp phân phối và thực hiện phương tiện truyền thống không còn lâu nữa cho tương lai. Ngành công nghiệp này phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các nền tảng phân phối và thực hiện trực tuyến tiếp tục đổi mới gần như hàng ngày cũng như thay đổi kỳ vọng của khách hàng xung quanh việc tiêu dùng phương tiện truyền thông. Các công ty trong ngành đã phải chịu đựng, đứng nhìn một cách bất lực khi doanh thu và lợi nhuận giảm dần trong khi thị trường thu hẹp lại chỉ làm tăng thêm sự cạnh tranh.

Trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi ngày nay, số phận bất hạnh của Công ty Z không phải là hiếm. Tôi thấy vô số ví dụ về các công ty vĩ đại không hiểu được môi trường cạnh tranh đang thay đổi xung quanh họ và kết quả là bắt đầu đi xuống con đường suy giảm cuối cùng. Nhưng liệu điều này có thể tránh khỏi? Các công ty có thể học cách thích nghi và phản ứng để đảm bảo họ tiếp tục thành công và thịnh vượng không? Câu trả lời là có . Theo kinh nghiệm của tôi, có những phương pháp phân tích ngành mà các công ty có thể sử dụng để thấy trước những cách thức mà họ phải thích ứng và phát triển nếu muốn duy trì khả năng cạnh tranh và phát triển.

Năm Lực lượng của Michael Porter và Tầm quan trọng của Quyền lực Người mua

Phân tích Năm Lực lượng của Michael Porter cung cấp (Tôi muốn nêu rõ các ) khung cấu trúc để phân tích ngành. Những lực lượng này bao gồm kình địch cạnh tranh , rào cản gia nhập , mối đe dọa của các sản phẩm thay thế , quyền lực của nhà cung cấp và quyền lực của người mua . Biểu đồ dưới đây minh họa năm lực lượng này cũng như một cái nhìn đơn giản về các tương tác của chúng.

Trong bài đăng trên blog này, tôi sẽ khám phá sức mạnh của người mua trong bối cảnh ngành của Công ty Z. Quyền lực người mua đề cập đến khả năng của khách hàng trong việc giảm giá, cải thiện chất lượng hoặc "nói chung là đánh lừa những người tham gia trong ngành với nhau". Lực lượng tiềm năng này có thể cung cấp thông tin chi tiết về các chiến thuật và chiến lược hoạt động hiện có trực tiếp thúc đẩy doanh thu của ngành như định giá hoặc nhắm mục tiêu người tiêu dùng, và nói chung có thể giúp giải thích lý do tại sao một số công ty thất bại trong khi những công ty khác phát triển mạnh trong một ngành cụ thể.

Lấy ví dụ, ngành bảo hiểm tài sản thương mại và thương vong đang phát triển. Những người mua trong ngành đó, các công ty môi giới bảo hiểm, đã trải qua quá trình hợp nhất nhanh chóng với hàng trăm công ty môi giới bảo hiểm đã được các công ty lớn nhất trong ngành mua lại mỗi năm trong 5 năm qua. Kết quả là, các công ty môi giới còn sống kiểm soát ngày càng nhiều phí bảo hiểm và đang dần chuyển đòn bẩy ra khỏi các công ty bảo hiểm đã dành hàng chục năm qua để giao dịch với hàng nghìn công ty môi giới. Mặc dù cải thiện trải nghiệm khách hàng của người được bảo hiểm đã là xu hướng phổ biến từ trước đến nay, nhưng để đáp ứng với việc gia tăng sức mạnh của người mua môi giới, một số công ty bảo hiểm thậm chí còn đầu tư mạnh mẽ hơn vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ môi giới của họ.

Định nghĩa ngành và Sức mạnh của người mua

Trước khi đi sâu vào, bước đầu tiên và quan trọng nhất trong bất kỳ phân tích ngành nào là xác định chính xác ngành đó. Việc gắn nhãn một ngành đơn giản là “phương tiện truyền thông” hoặc “phân phối bán buôn” không có tác dụng đối với phân tích ngành có ý nghĩa và mang tính hướng dẫn . Nếu không có một định nghĩa cụ thể, phân tích cuối cùng có thể phản ánh không tốt môi trường mà công ty mục tiêu hoạt động. Đối với những người phân tích bất kỳ ngành nào, Wharton’s Nicolaj Siggelkow, trong khóa học Chiến lược và Lợi thế cạnh tranh của anh ấy , rất khuyến nghị, nếu không yêu cầu, xác định ngành chính xác như một bước đầu tiên. Trong trường hợp này, Công ty Z hoạt động trong ngành phân phối và thực hiện bán buôn các sản phẩm truyền thông phục vụ người tiêu dùng thương mại.

Theo Porter’s Tạo lợi thế cạnh tranh và Duy trì hiệu suất vượt trội , sức mạnh người mua trong ngành có thể được chia thành hai nhóm chính: đòn bẩy thương lượng , thước đo đòn bẩy người mua có liên quan đến những người chơi trong ngành mục tiêu và độ nhạy giá , thước đo mức độ nhạy cảm của người mua đối với những thay đổi của giá cả. Đòn bẩy thương lượng càng cao và người mua càng nhạy cảm với giá sản phẩm thì người mua càng có nhiều quyền lực hơn, có khả năng dẫn đến giá thấp hơn, tỷ lệ churn cao hơn và thặng dư người mua cao hơn trong toàn ngành. Chúng tôi sẽ khám phá hai nhóm này chi tiết hơn bên dưới, sử dụng Công ty Z làm ví dụ thực tế.

Đòn bẩy thương lượng

Phần lớn các sản phẩm trong ngành của Công ty Z được bán buôn cho người tiêu dùng thương mại, những người sau đó bán lẻ các sản phẩm đó. Theo nguyên tắc chung, người tiêu dùng thương mại thường có nhiều đòn bẩy thương lượng hơn người tiêu dùng bán lẻ vì người tiêu dùng thương mại có xu hướng mua với số lượng lớn hơn và khả năng dự đoán cao hơn, như trường hợp của Công ty Z.

Điều này minh họa hai yếu tố quan trọng tác động đến đòn bẩy thương lượng của người mua trong các ngành— số lượng người mua và tần suất mua hàng . Trong hoạt động kinh doanh phân phối và thực hiện bán buôn, cần phải đầu tư vốn trước để xây dựng tài sản phân phối và hậu cần, với chi phí bảo trì được thực hiện hàng năm. Mặc dù hàng hóa nhẹ trong ngành của Công ty Z, giá các sản phẩm truyền thông ngày càng giảm đã làm xói mòn tính kinh tế đơn vị trong khi khối lượng giảm đã làm ảnh hưởng đến lợi thế chi phí cố định có được từ quy mô. Vì lượng khách hàng lớn cho phép các doanh nghiệp phân bổ chi phí của họ trên nhiều đơn vị hơn và tài sản cố định bị đình trệ không sử dụng hết có thể gây tốn kém cho các doanh nghiệp trong ngành, người tiêu dùng trong ngành của chúng tôi có đòn bẩy thương lượng cao hơn so với các doanh nghiệp trong ngành của chúng tôi. Biểu đồ dưới đây minh họa sự sụt giảm chi phí trên mỗi đơn vị so với khối lượng khách hàng cao hơn được nhúng trong mô hình chi phí đòn bẩy hoạt động cao.

Yếu tố tự nhiên nhất tác động trực quan đến đòn bẩy thương lượng là chi phí chuyển đổi — nghĩa là chi phí mà người mua phải chịu để chuyển đổi giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Hầu hết mọi người coi chi phí chuyển đổi là một chiều, nhưng "chi phí" trong ngữ cảnh này phải được định nghĩa rộng rãi, bao gồm các yếu tố mà bất kỳ người mua nào cũng sẽ cân nhắc trong quá trình mua sắm, bao gồm nhưng không giới hạn ở chi phí tài chính, chi phí hoạt động, chi phí danh tiếng, chi phí chất lượng , chi phí thiết lập và chi phí tìm kiếm nhà cung cấp mới, chỉ là một vài cái tên. Trong các tài liệu học thuật, chi phí chuyển đổi được phân thành các chi phí thủ tục, tài chính và quan hệ.

Ngành công nghiệp khách sạn là một ví dụ điển hình về một ngành có chi phí chuyển đổi thấp, bán dịch vụ dễ dàng so sánh (ví dụ như Hotels.com), có chi phí tìm kiếm tối thiểu và hầu như không có phương pháp khóa nào ngoài các chương trình thưởng được tạo ra để tạo ra chi phí chuyển đổi. Trong khi đó, ngành viễn thông trong đầu những năm 2000 được coi là một ngành có chi phí chuyển mạch đáng kể. Trong trường hợp khách hàng quyết định chuyển đổi nhà cung cấp, khách hàng đó sẽ được yêu cầu đảm bảo khả năng tương thích của nhà cung cấp thiết bị / viễn thông, thay đổi số điện thoại và tìm hiểu gói điện thoại mới. Chính ý tưởng về những hậu quả này cũng là một biện pháp ngăn chặn chuyển đổi mạnh mẽ.

Ngoài chi phí chuyển đổi, thông tin người mua (liên quan đến giá cả cạnh tranh, đặc điểm sản phẩm, quy trình bán hàng, v.v.), mức độ tập trung của người mua so với công ty, mối đe dọa tích hợp ngược và các sản phẩm thay thế cũng sẽ tác động đến đòn bẩy của các công ty trong ngành. Trong trường hợp ngành của Công ty Z, các sản phẩm truyền thông dễ hiểu với thông tin có sẵn rộng rãi và có nhiều người mua nhỏ, nhưng một số ít người mua lớn đại diện cho một phần có ý nghĩa của thị trường. Có giới hạn về mối đe dọa tích hợp ngược vì khách hàng sẽ coi hoạt động kinh doanh của Công ty Z là không cốt lõi với cơ hội hạn chế để đạt được sự hiệp lực và có một số con đường mà từ đó các cửa hàng bán lẻ có thể mua các sản phẩm truyền thông này, chẳng hạn như đối thủ cạnh tranh của Công ty Z và người bán trực tuyến .

Mức độ nhạy cảm về giá

Thành phần chính thứ hai của sức mạnh người mua là độ nhạy cảm về giá:người mua nhạy cảm như thế nào với một mức giá nhất định. Không cần phải nói rằng người mua luôn thích trả ít hơn cho cùng một giá trị; tuy nhiên, có rất nhiều yếu tố tác động khi người mua có nhiều khả năng thương lượng hơn. Khách hàng của Công ty Z — nghĩ rằng các mặt tiền của cửa hàng bán lẻ như cửa hàng cho thuê phim và nhạc hoặc cửa hàng bán lẻ nói chung — hoạt động trong một môi trường suy giảm với doanh thu từ các sản phẩm truyền thông giảm dần năm này qua năm khác. Kết quả là, để duy trì lợi nhuận, những người tiêu dùng này quản lý P &L của họ một cách quyết liệt, cải tổ hoạt động và thương lượng giá để cắt giảm chi phí, minh họa yếu tố chính đầu tiên của chúng tôi về độ nhạy cảm với giá của người mua, lợi nhuận của người mua (hoặc thiếu chúng).

Quan trọng không kém, giá trị thương hiệu, sự khác biệt của sản phẩm và các ưu đãi dành cho người ra quyết định rất quan trọng đối với việc người mua nhạy cảm với giá như thế nào. Giá trị thương hiệu là một chủ đề rộng lớn cần được khám phá theo đúng nghĩa của nó, nhưng với mục đích của blog này, các thương hiệu thường yêu cầu người tiêu dùng sẵn sàng trả tiền cao hơn (hãy nghĩ về mức độ sẵn sàng chi trả tăng lên như thế nào sau khi chỉ thêm tên Hermes hoặc Chanel vào túi xách tay). Thật không may, các doanh nghiệp phân phối và thực hiện bán buôn trên phương tiện truyền thông không mang thương hiệu mạnh vì dịch vụ của họ trong toàn ngành hầu hết là hàng hóa và khó phân biệt (không giống như các sản phẩm mà ngành bán, mang giá trị thương hiệu to lớn - giá trị được các nhà cung cấp của Công ty Z như Disney thu được) hoặc Viacom).

Ưu đãi rất quan trọng. Các doanh nghiệp phục vụ người mua thương mại nên nhớ rằng thường có một số người với các mục tiêu khác nhau tham gia vào việc mua sắm các sản phẩm và dịch vụ. Thông thường, quy trình nội bộ của người mua càng mở rộng và bao quát, thường được đặc trưng bởi các ưu đãi cạnh tranh, thì việc thương lượng với họ càng trở nên khó khăn hơn đối với người bán. Các tập đoàn lớn được hưởng lợi từ các loại cấu trúc quyết định theo cấp đầy ma sát có chủ ý này liên quan đến việc đàm phán hầu hết mọi thứ, từ mua hàng tồn kho đến mua lại công ty và do đó là minh chứng cho tác động của các chu kỳ bán hàng này đối với các doanh nghiệp trong ngành.

Bảng lừa dối quyền lực người mua của Công ty Z Industry

Bảng dưới đây tóm tắt các yếu tố góp phần vào sức mạnh người mua trong ngành phân phối và thực hiện bán buôn sản phẩm truyền thông phục vụ người tiêu dùng thương mại. Nhìn chung, sức mạnh người mua trong ngành rất cao.

Thay đổi sức mạnh của người mua

Trong khi Công ty Z phải đối mặt với tỷ lệ động lực ngành đầy thách thức, nhìn chung, động lực ngành không tĩnh; chúng năng động . Khi các ngành chuyển dịch theo chu kỳ kinh doanh, từ tăng trưởng sớm đến tăng trưởng muộn đến trưởng thành sau đó suy giảm, sức mạnh của người mua, ngoài các lực lượng ngành khác, sẽ thay đổi theo chúng. Ngay cả trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh, sự gián đoạn mô hình kinh doanh và công nghệ có thể thay đổi đáng kể các động lực.

Để giảm thiểu sự khác biệt, Công ty Z bắt đầu cung cấp dịch vụ quản lý hàng tồn kho từ đầu đến cuối. Chiến thuật này không chỉ cho phép Công ty Z bán sản phẩm của mình cho những người tiêu dùng, những người không muốn bán các sản phẩm truyền thông tại địa điểm bán lẻ của họ do thiếu chuyên môn, dịch vụ này còn nhúng Công ty Z vào các hoạt động của khách hàng nhỏ hơn, chuyển đổi kiểm soát quy trình và hoàn toàn tích hợp Công ty Z. Bằng cách tích hợp hơn nữa với người tiêu dùng, Công ty Z đã tăng chi phí chuyển đổi một cách hiệu quả, vì người tiêu dùng có nguy cơ bị gián đoạn hoạt động để chuyển sang các đối thủ cạnh tranh kém tích hợp. Nhiều đối thủ cạnh tranh đã bắt đầu cung cấp một dịch vụ tương tự, làm giảm sức mạnh của người mua trên toàn ngành.

Trong vài năm qua, nhiều công ty khởi nghiệp đã tham gia vào thị trường với mô hình doanh thu dựa trên đăng ký. Thay vì bán sản phẩm theo cách truyền thống là bán một lần, các doanh nghiệp này tính phí người tiêu dùng hàng tháng / hàng quý / hàng năm trong khi cung cấp đồng bộ sản phẩm của họ. Ví dụ:Dollar Shave Club, một người bán các sản phẩm chải chuốt dựa trên đăng ký, vận hành mô hình doanh thu dựa trên đăng ký gửi dao cạo râu cho người tiêu dùng và các phụ kiện chải chuốt khác hàng tháng. So với một cửa hàng tiện lợi bằng gạch và vữa truyền thống, Dollar Shave Club (DSC) đã loại bỏ nhu cầu thậm chí phải suy nghĩ về việc mua sắm và cung cấp trải nghiệm dao cạo được cá nhân hóa và nhất quán. Trong số nhiều sự gián đoạn mà DSC đã đạt được, mô hình doanh thu của họ đã làm giảm sức mạnh của người mua so với mô hình cạo râu truyền thống do người tiêu dùng đã quen với tính chất tiện lợi và không phức tạp của sản phẩm của họ. Mô hình kinh doanh của DSC cũng buộc các nhà cung cấp dao cạo và lưỡi dao cạo khác phải cạnh tranh về đăng ký trong toàn ngành, thay đổi không chỉ quyền lực của người mua mà còn tất cả các lực lượng trong ngành. (Ngoài ra, các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ được cải tiến liên tục hoặc được sử dụng thường xuyên là những ứng cử viên tốt nhất cho loại hình đổi mới mô hình doanh thu đăng ký này).

Sự phát triển của mô hình kinh doanh nổi tiếng, truyền thống hơn, cũng làm thay đổi động lực của ngành là việc Hilti chuyển từ giao dịch một lần sang cho thuê. Hilti là một nhà sản xuất công cụ điện đã bán các công cụ chất lượng cao vào ngành xây dựng. Các đối thủ cạnh tranh bắt đầu bán các công cụ rẻ tiền hơn "đủ tốt" đang ăn mòn doanh nghiệp của Hilti. Đáp lại, Hilti bắt đầu cho thuê các sản phẩm của mình, bán “công cụ sử dụng” với giá rẻ hơn. Hilti đã kiểm soát tốt hơn nhu cầu của khách hàng và cung cấp cho khách hàng quyền truy cập vào các công cụ mới, thuận tiện cho khách hàng của họ, cách mạng hóa ngành và động lực của ngành cùng với nó.

Kết luận

Hiểu được sức mạnh của người mua so với những người chơi trong ngành là một thành phần quan trọng của mọi phân tích ngành, cho dù bạn là nhà đầu tư, nhà điều hành, người cho vay, nhân viên hay doanh nhân. Việc kiểm tra kỹ lưỡng hai yếu tố thúc đẩy cấp cao, đòn bẩy thương lượng và độ nhạy giá, tạo điều kiện hiểu chi tiết hơn về sức mạnh của người mua, cuối cùng giúp giải thích hiệu quả hoạt động dài hạn của ngành, cơ hội tăng trưởng, các đặc điểm phân biệt người chiến thắng với kẻ thua cuộc, sự thay đổi trong giá cả, ưu đãi để tạo sự khác biệt cho sản phẩm và "các quy tắc" chi phối mối quan hệ với khách hàng.

Vì sức mạnh người mua rất năng động, nên các doanh nghiệp cần duy trì ý thức mạnh mẽ về sự phát triển sức mạnh người mua trong ngành của họ, đặc biệt khi họ xem xét đầu tư sản phẩm mới / tài sản cố định hoặc đổi mới mô hình kinh doanh.