Trong bốn blog trước của loạt bài này, tôi đã khám phá cách các công ty dịch vụ tài chính hàng đầu đang mở rộng quy mô AI để đạt được giá trị, thúc đẩy sự thay đổi nhanh chóng, sử dụng kiến trúc tác nhân để tái tạo lại công việc và hoạt động kinh doanh cũng như định hình lại lực lượng lao động kết hợp. Trong blog cuối cùng này, tôi quay lại bức tranh lớn hơn:khả năng lãnh đạo, văn hóa và mô hình vận hành thay đổi như thế nào khi AI được mở rộng quy mô trên toàn doanh nghiệp. Tôi cũng nêu bật một số câu hỏi mà bảng câu hỏi hiện đang đặt ra.
Xu hướng hàng đầu về ngân hàng của Accenture năm 2026:Ngân hàng không bị ràng buộc đã có mặt
Tìm hiểu thêm
Khả năng lãnh đạo là yếu tố quyết định đến kết quả của AI. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng việc tái tạo doanh nghiệp hỗ trợ AI thế hệ do CEO tài trợ mang lại giá trị gấp 2,5 lần so với những nỗ lực được khởi xướng sâu hơn trong tổ chức. Điều này cho thấy tầm quan trọng của AI đối với chiến lược và tương lai của công ty.
Những CEO giỏi nhất mà chúng tôi hợp tác coi AI là một phần của chiến lược kinh doanh cũng như danh mục đầu tư và chuyển đổi rộng hơn. Họ kết nối AI với mục đích, tầm nhìn và hiệu suất. Họ cũng xây dựng một câu chuyện mạch lạc giúp tổ chức hiểu được điều gì đang thay đổi, tại sao nó quan trọng và cách tham gia. (Các đồng nghiệp của tôi trong nhóm Người kể chuyện hỗ trợ nhiều khách hàng về vấn đề này.)
Hầu hết các CEO đều bổ nhiệm một người nào đó “đúng trọng tâm” về AI, thường là CIO hoặc CTO. Ở một số công ty, Giám đốc Dữ liệu đã được bổ nhiệm hoặc Giám đốc AI đã được bổ sung vào C-Suite hoặc đội ngũ lãnh đạo mở rộng. Những vai trò này mang lại kiến thức chuyên môn và trách nhiệm giải trình, nhưng AI không thể đảm nhận một chức năng. Đó là trách nhiệm của toàn bộ C-Suite. Mỗi nhà lãnh đạo phải nắm rõ cách sử dụng AI trong hoạt động kinh doanh của mình, cách quản lý rủi ro và cách mang lại kết quả.
Giám đốc điều hành và lãnh đạo chủ chốt cần có sự liên kết và hỗ trợ từ hội đồng quản trị. Mối quan hệ với hội đồng quản trị và kinh nghiệm công nghệ khác nhau đáng kể. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy chuyên môn về công nghệ của các thành viên hội đồng quản trị đã tăng từ 6% năm 2015 lên 16% hiện nay. Khoảng 20% ngân hàng hiện có hơn 1/3 thành viên hội đồng quản trị có kinh nghiệm về công nghệ và có nhiều khả năng thành công hơn. Tuy nhiên, 17% hội đồng ngân hàng vẫn không có thành viên có kinh nghiệm về công nghệ, điều này khiến việc hỗ trợ và giám sát trở nên khó khăn hơn nhiều.
Theo kinh nghiệm của tôi, các phiên họp hội đồng quản trị rất quan trọng. Họ tạo ra không gian để điều chỉnh chiến lược, đầu tư và khẩu vị rủi ro. Họ cũng thường đưa ra một số biện pháp ủng hộ mạnh mẽ nhất cho cách tiếp cận do con người lãnh đạo.
AI thay đổi cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo. Nó thay đổi tốc độ ra quyết định, tính chất công việc và hình thức hợp tác. Các nhà lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo cần có kiến thức, kỹ năng và hành vi mới. Khung năng lực kinh doanh dành cho kỹ năng AI của Viện Turing công nhận các nhà lãnh đạo là nhân vật chủ chốt.
Hầu hết các nhà lãnh đạo không cần phải trở thành chuyên gia AI. Họ cần sự thông thạo trong kinh doanh:hiểu biết về khả năng và giới hạn, các loại AI chính và cách AI phù hợp với dữ liệu, công nghệ và kiến trúc kinh doanh. Sự trôi chảy đó giúp các nhà lãnh đạo phát hiện ra các cơ hội, xác định rõ vấn đề và tài trợ cho các sáng kiến một cách thông minh. Nó cũng phát triển nhanh nhất khi các nhà lãnh đạo sử dụng chính các công cụ AI.
Các nhà lãnh đạo phải cải thiện cách đánh giá và mở rộng quy mô đầu tư vào AI. Điều đó bao gồm việc xây dựng một danh mục đầu tư cân bằng, ưu tiên các nguồn lực và tài trợ cho những thay đổi ngoài công nghệ. Việc mở rộng quy mô AI đòi hỏi phải đầu tư vào quy trình, thiết kế công việc, kỹ năng, khả năng áp dụng và quản trị chứ không chỉ các mô hình và cơ sở hạ tầng.
Các nhà lãnh đạo cũng cần nâng cao năng lực quản lý rủi ro của mình. Như đã thảo luận trong blog 3, họ phải đặt ra mức độ chấp nhận rủi ro với hội đồng quản trị, phân công trách nhiệm giải trình cho các sản phẩm AI và sử dụng các khuôn khổ, công cụ AI có trách nhiệm và sự hỗ trợ của chuyên gia. Điều này mở rộng trách nhiệm lãnh đạo trong việc tuân thủ pháp luật và quy định, quyền sở hữu rủi ro trong ba tuyến phòng thủ và hành vi kiểm soát trong các lĩnh vực như chống rửa tiền và phòng chống gian lận.
Các nhà lãnh đạo FS cũng phải chủ động tham gia với các ngân hàng trung ương, cơ quan quản lý và nhà hoạch định chính sách. Chúng tôi sẽ chỉ xây dựng niềm tin trên quy mô lớn thông qua bằng chứng và thực tiễn được áp dụng, đặc biệt là trong các quyết định mang tính rủi ro cao như tín dụng, yêu cầu bồi thường và giao dịch. Đồng thời, các nhà lãnh đạo phải tăng cường khả năng phục hồi và bảo mật trong một thế giới có nhiều mối đe dọa do AI tăng cường, đưa AI vào phòng thủ mạng, kiểm tra rủi ro hoạt động và kiểm tra sức chịu đựng.
Đây là sự thay đổi có nhịp độ nhanh và ngày càng gia tăng giữa các đồng nghiệp, khách hàng, thị trường và xã hội. Các nhà lãnh đạo phải mài giũa khả năng lãnh đạo thay đổi của họ. Họ phải là những người ủng hộ biến tầm nhìn thành hiện thực, xây dựng niềm tin và kích hoạt việc áp dụng. Họ phải cộng tác giữa các nhóm kinh doanh và kỹ thuật cũng như trên toàn hệ sinh thái. Họ phải lãnh đạo một cách chân thực và hòa nhập, đưa ra những quyết định khó khăn và trực tiếp giải quyết các mối lo ngại.
AI cũng đang thay đổi liên tục. Sự tò mò và học hỏi không ngừng hiện nay là những yếu tố cần thiết của lãnh đạo. Trong hai năm qua, tôi đã hỗ trợ các nhà lãnh đạo từ hội đồng quản trị và C-Suite cho đến các nhà quản lý tuyến đầu và tinh thần ham học hỏi của họ tiếp tục gây ấn tượng với tôi. Mọi người đến với những điểm xuất phát khác nhau, nhưng những người lãnh đạo tiến bộ nhanh nhất sẽ đặt câu hỏi, sử dụng các công cụ và biến nhận thức thành ứng dụng thực tế.
Nếu bạn muốn khám phá cách chúng tôi hỗ trợ xây dựng năng lực lãnh đạo và ứng dụng AI trong thế giới thực, vui lòng liên hệ.
Nhiều nhóm lãnh đạo đã có cuộc họp giao ban AI “101” hoặc chuyến thăm trường kinh doanh “201”. Điều đó tạo ra khả năng đọc viết cơ bản và nó quan trọng. Hiện tại, chúng tôi cũng có Học viện AI và mô-đun TQ đầy đủ trong khả năng LearnVantage của mình để hỗ trợ quá trình học tập liên tục này.
Đối với hầu hết các tổ chức, thách thức lãnh đạo hiện đã chuyển sang việc áp dụng AI vào các cơ hội và vấn đề kinh doanh thực tế, đồng thời dẫn đến sự thay đổi trên quy mô lớn giữa các phòng ban và nhóm.
AI thay đổi công việc quản lý. Công việc điều phối, giám sát và kiểm soát sẽ khác khi kiến trúc tác nhân trở thành một phần của hoạt động hàng ngày. AI không chỉ là một công cụ.
AI không phải là con người và không hoàn toàn tự chủ, nhưng nó có thể cảm nhận, tạo ra, ghi nhớ, lập kế hoạch và hành động. Trong một ngành được quản lý, khả năng giám sát hiệu suất, hành vi và ra quyết định của cả nhân viên và tác nhân AI sẽ ngày càng trở nên quan trọng. Người quản lý có thể cần giám sát các tác nhân điều phối trong quy trình làm việc của tác nhân hỗ trợ.
Phạm vi kiểm soát có thể mở rộng đáng kể khi “các nhóm” bao gồm cả con người và đại lý, tăng từ 10 lên 100. Để quản lý điều này, các nhà lãnh đạo sẽ cần bảng điều khiển và các công cụ quản lý hỗ trợ AI để quản trị và kiểm soát. Mục tiêu là dành ít thời gian hơn cho quản trị viên và dành nhiều thời gian hơn cho việc đánh giá.
Đây là lý do tại sao việc học về lãnh đạo phải bao gồm các nhà quản lý và lãnh đạo nhóm chứ không chỉ các nhà điều hành. Những nhà lãnh đạo này cần có không gian giống nhau để xây dựng sự hiểu biết, đặt câu hỏi và bắt đầu sử dụng AI. Họ cũng chịu trách nhiệm hàng ngày trong việc giải quyết các mối quan ngại, hỗ trợ việc áp dụng và thiết lập lại cách làm việc. Việc sắp xếp các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ sẽ cải thiện đáng kể kết quả chuyển đổi (Accenture Transformation GPS, 2025).
AI không thay đổi mục đích và giá trị của ngân hàng hoặc công ty bảo hiểm. Nó thay đổi cách chúng ta làm việc, suy nghĩ và quyết định. Văn hóa chuyển đổi kỹ thuật số trong dịch vụ tài chính; AI sẽ dịch chuyển nó xa hơn và nhanh hơn.
Các chủ đề văn hóa cụ thể khác nhau tùy theo công ty, nhưng các lĩnh vực chung bao gồm:
Đầu tiên, giai điệu rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo tạo ra môi trường cho sự tin tưởng và an toàn về mặt tâm lý, bao gồm cả sự an toàn để lên tiếng khi có điều gì đó không ổn. Tôi được khuyến khích bởi những nhà lãnh đạo thảo luận cởi mở về rủi ro và coi các mối lo ngại là chính đáng.
Thứ hai, các nhóm cần có cơ hội trao quyền để thực hiện những bước đi đầu tiên. Tổ chức nên đặt ra một cái nhìn mạch lạc về cách thức thực hiện công việc, sau đó cho các nhóm không gian để thử nghiệm, học hỏi và áp dụng AI một cách hiệu quả.
Thứ ba, các nhà lãnh đạo phải thách thức những rào cản và “cách chúng tôi vẫn luôn làm”. Các dịch vụ tài chính thường thiên về hiện trạng. Sự tái tạo đòi hỏi sự gián đoạn có chủ ý.
Cuối cùng, hành vi của con người có xu hướng đi theo con đường ít bị cản trở nhất. Nếu muốn có những hành vi mới, chúng ta phải thay đổi cơ chế vận hành xung quanh chúng. Việc phân phối bằng AI sẽ ít rắc rối hơn.
Giọng điệu quy định cũng quan trọng. Quan điểm đổi mới tích cực hơn, chẳng hạn như định hướng của FCA Vương quốc Anh, sẽ định hình chính sách của công ty, kỳ vọng tuân thủ và ưu tiên kiểm toán.
Trong 5 năm qua, chúng ta đã có sự thay đổi lâu dài về tầm quan trọng của các nhu cầu của con người tại nơi làm việc:phúc lợi, mục đích, sự phát triển và sự hòa nhập. Khi áp dụng AI, chúng ta phải củng cố những yếu tố này chứ không phải làm xói mòn chúng. Dịch vụ tài chính hoạt động tốt nhất khi mang lại công việc có ý nghĩa, mối quan hệ bền chặt, niềm tin và sự gắn kết.
Các tổ chức hàng đầu củng cố các yếu tố con người này khi họ mở rộng quy mô AI. Họ sử dụng AI để cá nhân hóa lộ trình học tập và phát triển nghề nghiệp, giúp nhân viên phát triển thông qua công việc có ý nghĩa phù hợp với thế mạnh và mục tiêu. Tại Accenture, các nhà lãnh đạo đặt ra một câu hỏi táo bạo:“Mọi người của chúng tôi có tốt hơn khi làm việc ở đây không?” Họ đo lường xem nhân viên có đang xây dựng các kỹ năng có thể tiếp thị được, duy trì phúc lợi và cảm thấy có mục đích và thuộc về hay không. Theo khảo sát về Người cải tạo tài năng của chúng tôi, khi nhân viên cảm thấy “khỏe hơn” thì họ có khả năng thích ứng với thay đổi cao hơn 1,7 lần, khả năng tin tưởng vào tổ chức cao hơn 1,9 lần và khả năng thúc đẩy sự đổi mới cao hơn 35%.
Mô hình hoạt động là tập hợp các khả năng và cách chúng phối hợp với nhau để phục vụ khách hàng. Khi kiến trúc AI và tác nhân thay đổi quy trình làm việc cốt lõi của ngân hàng và công ty bảo hiểm, các mô hình hoạt động phải thích ứng. Tư tưởng lãnh đạo gần đây của chúng tôi tập trung vào những thay đổi mô hình hoạt động cần thiết cho AI. Điều này nhấn mạnh sự cần thiết của các cấu trúc thích ứng hơn và sự sẵn sàng thay đổi liên tục (xem blog 3).
Sự thay đổi này thách thức các ranh giới tổ chức truyền thống. Các dòng giá trị xuyên qua các hầm chứa và các dịch vụ tài chính chứa đầy chúng. Chúng ta cũng cần vượt ra ngoài các trường hợp sử dụng một lần và AI như những mô hình độc lập. Agentic AI đang trở thành một khả năng có thể tái sử dụng được tích hợp với con người, quy trình, dữ liệu và công nghệ.
Nhiều khách hàng hiện đang đặt ra một câu hỏi lớn hơn:“ngân hàng ưu tiên AI” hay “công ty bảo hiểm ưu tiên AI” trông như thế nào? Một số chủ đề nằm trong câu hỏi đó. Hãy cùng khám phá một số câu hỏi lớn trong vấn đề này.
AI tác nhân có thể làm cho hoạt động ngân hàng và bảo hiểm trở nên chủ động, dễ đàm thoại và phù hợp hơn. Nó có thể biến các giao dịch kỹ thuật số một lần thành các tương tác liên tục nhằm ghi nhớ sở thích và nhu cầu. Nó cũng có thể tạo không gian để các công ty trở nên nhân văn hơn vào những thời điểm quan trọng nhất:trong những khoảnh khắc cảm xúc (mất người thân, lừa đảo), mối quan hệ (ngân hàng tư nhân) và lời khuyên (lập kế hoạch tài chính).
Trong thời gian tới, tương tác AI có thể gây khó khăn cho những khách hàng lớn tuổi và dễ bị tổn thương. Sự lựa chọn và thiết kế toàn diện sẽ rất quan trọng.
Sự lựa chọn của khách hàng cũng sẽ mở rộng. Một số khách hàng sẽ sử dụng các đại lý cá nhân để gửi tiền và thanh toán trực tiếp giữa các nhà cung cấp thông qua ngân hàng mở. Hành trình của khách hàng có thể ngày càng được thực hiện giữa các bot cũng như giữa con người với nhau. Điều đó sẽ định hình lại hoạt động phân phối, định giá và lòng trung thành.
Các doanh nghiệp sẽ có những vị thế cạnh tranh khác nhau. Một số sẽ cố gắng sở hữu sự tương tác giữa đại lý và khách hàng. Những người khác sẽ cạnh tranh dựa trên sự tin cậy thông qua các đại lý độc quyền, có tính tuân thủ cao. Những người khác sẽ xây dựng hệ sinh thái và tích hợp rộng rãi.
Những lựa chọn này sẽ định hình lại nền kinh tế, công việc và lực lượng lao động ở mỗi tổ chức.
Tại một ngân hàng lớn ở châu Á, chúng tôi đã phát triển lại ứng dụng di động sử dụng AI trong quá trình sáng tạo (bao gồm thử nghiệm khách hàng tổng hợp) và AI nhúng để cá nhân hóa cũng như nội dung số và nhắn tin tự động. Trên hàng triệu điểm tiếp xúc, thiết kế lại AI thế hệ đã tăng sự hài lòng của khách hàng, tăng mức sử dụng cao hơn 50%, giảm 40% chi phí tiếp thị, tăng doanh số bán hàng kỹ thuật số lên 65% và nâng tỷ lệ bán kèm lên 30%. Đây chưa phải là đại lý thuộc sở hữu của khách hàng, nhưng nó báo hiệu AI có thể cải thiện trải nghiệm và hiệu suất nhanh như thế nào.
AI sẽ dần dần định hình lại logic cạnh tranh. Khi các công ty nhúng các kiến trúc tác nhân vào chuỗi giá trị cốt lõi, họ sẽ đặt nền móng cho các mô hình tăng trưởng ưu tiên AI. Theo thời gian, những mô hình này có thể tạo ra hiệu ứng mạng AI, trong đó các vòng học tập cải thiện hiệu suất nhanh hơn lợi thế quy mô truyền thống.
Giám sát gian lận và giao dịch minh họa hướng đi. Khi các tác nhân học hỏi từ các mẫu và lẫn nhau, chúng có thể xác định các tính năng và tín hiệu mới. Kiến trúc tác nhân không chỉ tự động hóa. Họ có thể tạo ra các hệ thống học tập cải tiến liên tục và nuôi dưỡng trí tuệ tập thể. Chúng tôi còn sớm nhưng ý nghĩa của mô hình hoạt động là rất đáng kể.
AI tác nhân chỉ ra ba yêu cầu về mô hình hoạt động:
1. Khả năng kết hợp :Khả năng của dịch vụ tài chính được kết nối sâu sắc với nhau và thường được kết nối chặt chẽ với các nền tảng cũ. Khả năng kết hợp có nghĩa là thiết kế các thành phần và tác nhân AI theo mô-đun có thể tái sử dụng trên các sản phẩm và khu vực địa lý. Điều đó cho phép tái tạo nhanh hơn và giảm nợ kỹ thuật.
2. Khả năng phục hồi :Các công ty phải xây dựng đội ngũ điều hành gồm con người và đại lý có thể hấp thụ các cú sốc, duy trì tính toàn vẹn và phục hồi nhanh chóng. Trong các lĩnh vực được quản lý, tính liên tục và niềm tin là không thể thương lượng. Điều này bao gồm khả năng chạy các dịch vụ thiết yếu nếu lớp tác nhân bị lỗi.
3. Tính bền vững :Khi khối lượng công việc tính toán AI tăng lên, các ngân hàng và công ty bảo hiểm phải quản lý việc sử dụng năng lượng, carbon và nước, hiệu quả của mô hình và kiến trúc đám mây xanh hơn. Những lựa chọn này sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu không có ròng và tâm lý của cơ quan quản lý, khách hàng và nhà đầu tư. Ngoài ra còn có cơ hội tài trợ cho các giải pháp năng lượng và nước bền vững mà trung tâm dữ liệu yêu cầu.
Agentic AI xuất hiện trong khi nhiều ngân hàng và công ty bảo hiểm đang đơn giản hóa việc quản trị, áp dụng các mô hình vận hành sản phẩm để liên tục thay đổi và phát triển các trung tâm năng lực toàn cầu (GCC) thành các hoạt động thông minh.
Chủ sở hữu sản phẩm sẽ cần liên tục phát triển các khả năng AI và đưa các kỹ năng AI vào đội phân phối cùng với các kỹ sư, khách hàng, các chuyên gia đề xuất và thay đổi. Các GCC đang ngày càng kết hợp các hoạt động có quy mô với công nghệ sâu, dữ liệu và khả năng AI để cung cấp các hoạt động thông minh cho quá trình tái tạo doanh nghiệp. Thay vào đó, các tổ chức chưa thành lập trung tâm năng lực có thể chọn hoạt động trên bờ hoặc chuyển đổi hoạt động tại chỗ.
Với một công ty bảo hiểm lớn về các tuyến phức hợp, chúng tôi đã triển khai hơn 100 giải pháp RPA, AI và hiện nay là AI đại lý trên các luồng và quy trình giá trị trong GCC. Điều này đã cải thiện dịch vụ, hiểu biết sâu sắc và tốc độ, đồng thời giúp giảm 35% chi phí. Các yếu tố quan trọng bao gồm khả năng hiển thị công việc hợp nhất, tham vọng từ trước đến sau, tài năng mạnh mẽ và đầu tư bền vững vào cả nền tảng cốt lõi và AI.
Trong lịch sử, nhiều công ty coi dữ liệu là một vấn đề công nghệ, được tài trợ chủ yếu để khắc phục và tuân thủ quy định. Quan điểm đó đang đảo ngược.
Các ngân hàng và công ty bảo hiểm đang ngày càng coi dữ liệu là tài sản kinh doanh chiến lược. Việc quản lý nó có giá trị riêng và nó cũng rất cần thiết để đào tạo AI một cách chính xác và mở rộng quy mô một cách có trách nhiệm. Do đó, chúng tôi nhận thấy sự đầu tư ngày càng tăng vào dữ liệu và khả năng AI cũng như sự chú trọng nhiều hơn đến kiến thức về lĩnh vực kinh doanh và khách hàng dành cho các chuyên gia dữ liệu.
Chúng tôi đã công bố mối quan hệ hợp tác kéo dài 5 năm với AWS và NatWest Group để đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa các khả năng kỹ thuật số, dữ liệu, phân tích và AI cho 20 triệu khách hàng của mình. Sự hợp tác bao gồm đầu tư vào kỹ năng của đồng nghiệp và văn hóa dựa trên dữ liệu. Paul Thwaite, Giám đốc điều hành NatWest, cho biết:"Ngành của chúng tôi — và kỳ vọng của khách hàng — đang thay đổi nhanh chóng và chúng tôi đang xây dựng năng lực của mình để hiểu và phục vụ nhu cầu của họ tốt hơn và nhanh hơn bao giờ hết. Được trang bị dữ liệu chất lượng cao, chúng tôi có thể tiếp tục âm thầm cách mạng hóa cách chúng tôi phục vụ khách hàng thông qua việc sử dụng AI và các công nghệ khác nhằm cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ được cá nhân hóa hơn với tư cách là đối tác đáng tin cậy trong những thời điểm quan trọng nhất."
Đây là thời điểm lãnh đạo. C-Suite và hội đồng quản trị phải đối mặt với sự lựa chọn rõ ràng giữa quan điểm hạn chế và không hạn chế về ý nghĩa của AI đối với tổ chức của họ.
Chế độ xem bị hạn chế nhằm mục đích “nhận được 10%”. Nó tập trung vào tự động hóa nhiệm vụ hẹp, loại bỏ công việc có giá trị thấp hơn và tối ưu hóa lực lượng lao động. Nó cũng có thể được mặc định là “chưa” hoặc “người theo dõi nhanh”. Với áp lực thị trường, sự không chắc chắn và sự mệt mỏi trong đầu tư, phản ứng này là điều dễ hiểu. Nhưng cuối cùng thì nó cũng có hạn chế.
Tầm nhìn không bị giới hạn là khác nhau. Đó không phải là tiết kiệm gia tăng mà là đạt được hiệu suất và tăng trưởng gấp 10 lần. Trong mô hình này, tốc độ tăng trưởng không còn bị giới hạn bởi số lượng người mà ngân hàng có thể thuê. Một người có thể lãnh đạo và điều phối một nhóm đồng nghiệp AI để mang lại tác động lớn hơn theo cấp số nhân.
Đây là một lựa chọn có chủ ý nhằm tái tạo lại hoạt động kinh doanh bằng cách kết hợp năng lực của con người và AI. Nó giả định sự thay đổi liên tục, sự lãnh đạo phù hợp và sự tin tưởng sâu sắc, với những người dẫn đầu quá trình chuyển đổi. Thành công phụ thuộc vào việc trao quyền cho nhân viên để hình dung lại quy trình làm việc và đồng thiết kế các tương tác trực quan giữa con người với AI nhằm nâng cao công việc thay vì thay thế nó. Câu hỏi trọng tâm chuyển từ “AI có thể cắt giảm chi phí ở đâu?” đến “Trí thông minh có thể biến đổi kết quả ở đâu?”
Thế hệ lãnh đạo tiếp theo sẽ không được xác định bằng mức độ kiểm soát mà chúng ta nắm giữ, mà bằng việc chúng ta tăng cường năng lực một cách có trách nhiệm như thế nào, cả về con người và nhân tạo. Các ngân hàng và công ty bảo hiểm phát triển mạnh sẽ được dẫn dắt bởi những người kết hợp mục đích, sự tò mò và lòng dũng cảm, đồng thời nâng cao trí thông minh vì lợi ích của khách hàng, đồng nghiệp, cổ đông và xã hội.
Trong năm blog gần đây nhất, chúng tôi đã đề cập đến rất nhiều vấn đề:
AI tiếp tục là một trong những thay đổi đột phá và thú vị nhất trong các dịch vụ tài chính và thế giới công việc rộng lớn hơn. Có một khoảng cách đang nổi lên giữa những nhà lãnh đạo đã mở rộng quy mô AI theo giá trị và áp dụng cách tiếp cận do con người lãnh đạo.
Tôi hy vọng những ví dụ thực tế và những suy ngẫm của tôi sẽ hữu ích cho bạn trong việc áp dụng một số phương pháp tiếp cận có thể tạo nên sự khác biệt vào cuộc sống. Tôi muốn trò chuyện thêm với bạn về những cơ hội và thách thức của bạn — vui lòng liên hệ trực tiếp với tôi trên LinkedIn và đọc Xu hướng ngân hàng hàng đầu của chúng tôi cho năm 2026.
Chúng tôi vừa nhận được cuộc gọi báo thức từ Wall St.; Bạn có định chú ý không?
Cách chôn cất người thân mà không cần bảo hiểm
Những điều tốt đẹp đang xảy ra - MBA, Thuộc da, Kỳ nghỉ
11 cổ phiếu tốt nhất của Warren Buffett trên thị trường gấu
Kinh nghiệm của tôi khi đăng ký bảo hiểm trên Healthcare.gov