phiên bản của bài viết này được dịch bởi Marisela Ordaz Trong lĩnh vực kinh doanh của thế giới, các lý thuyết trước thế kỷ 20 về chiến lược cạnh tranh tập trung vào các kết quả nhị phân; chủ yếu là làm thế nào để thu hút thị trường bằng các hiệp định độc quyền và độc quyền. Khi thị trường trở nên tự do hơn, các thỏa hiệp và chuyên môn hóa trở nên quan trọng hơn và cho đến giữa thế kỷ 20 những lời dạy đã hướng tới việc đạt được sự thành thạo nội tại trong phân tích kinh doanh.
Vào cuối những năm 1970, chiến lược kinh doanh cạnh tranh đã được đưa vào xu hướng chủ đạo thông qua việc xuất bản Khung lực lượng năm lực lượng của Michael Porter. Cung cấp một công cụ phân tích đối thủ cạnh tranh để đánh giá thị trường dựa trên động lực của khả năng thương lượng của người mua và nhà cung cấp, mối đe dọa của những người mới gia nhập và sản phẩm thay thế, cũng như sự cạnh tranh tổng thể trong ngành. Bạn có thể đọc giải thích sâu hơn về phương pháp này tại đây.
Tiếp theo của ông được đặt tên là Chiến lược cạnh tranh, giới thiệu các khái niệm về Chiến lược chung. Khuôn khổ này dựa trên khẳng định rằng để duy trì lợi nhuận trên mức trung bình trong dài hạn, một công ty cần phải có một lợi thế cạnh tranh bền vững. Có hai cách cấp cao mà một công ty có thể sở hữu điều này:thông qua việc có chi phí thấp nhất hoặc thông qua chiến lược khác biệt hóa sản phẩm / dịch vụ. Một công ty phải đạt được một trong những hoặc thứ ba, sự chuyên biệt tập trung của một trong hai chiến lược trong các thị trường mục tiêu. Nếu công ty không tập trung vào một trong những điều này, công ty có thể tự kéo quá mỏng với chiến lược mâu thuẫn, dẫn đến việc bị “mắc kẹt ở giữa”. Hình dưới đây mô tả bằng đồ họa về hai khung chiến lược cụ thể của anh ấy:
Porter’s Generic Strategies đã truyền cảm hứng cho vô số nghiên cứu điển hình, kể lại các loại chiến lược cạnh tranh thành công được thực hiện bởi các doanh nghiệp như Walmart, Southwest Airlines và Ikea.
Năm 1996, Porter viết “Chiến lược là gì”, giới thiệu các chiến lược định vị hoạt động của mình, mô tả các con đường mà các doanh nghiệp có thể thực hiện để đạt được lợi thế cạnh tranh trong chuỗi giá trị. Ông viết rằng có ba hoạt động có thể được tuân theo trong khuôn khổ định vị này, dựa trên đa dạng , dựa trên nhu cầu và dựa trên quyền truy cập . Như một lời khen cho các chiến lược chung, những chiến thuật này đã đưa ra những con đường rõ ràng hơn về cách một công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh và do đó, thành công trong một chiến lược chung rộng lớn hơn.
Ví dụ, một chiến lược chung dẫn đầu về chi phí chỉ đơn thuần ngụ ý rằng một công ty phải sản xuất với chi phí rẻ nhất. Nhưng làm thế nào để một công ty đạt được điểm đó? Các chiến lược hoạt động của Porter bổ sung cho công việc này thông qua việc đưa ra các lộ trình định vị. Chúng được hiển thị trực quan bên dưới, tiếp theo là phần giải thích của chúng với một số ví dụ về chiến lược cạnh tranh từ các công ty thành công trong thời đại.
Đây là chiến lược trong đó một công ty sản xuất một tập hợp con các sản phẩm hoặc dịch vụ của toàn ngành. Do đó, nó chọn không tự phân khúc theo khách hàng, mà thay vào đó thông qua lựa chọn cung cấp. Cách tiếp cận tập trung này có thể cho phép một công ty mở rộng quy mô thông qua chuyên môn hóa và bằng cách phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực cụ thể giúp công ty đẩy nhanh sự đổi mới, thúc đẩy dịch vụ tốt hơn và đạt được chi phí thấp hơn.
Porter đã sử dụng ví dụ về Jiffy Lube để định vị thành công dựa trên đa dạng. Một doanh nghiệp mà ông đã giới thiệu đã thành công khi chỉ sản xuất dầu nhớt ô tô và không cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ phụ trợ. Điều này dẫn đến dịch vụ nhanh hơn, chi phí rẻ hơn và sản phẩm cao cấp
Mục tiêu của định vị dựa trên đa dạng là tùy chọn chỉ nhắm mục tiêu các phân khúc khách hàng và đáp ứng tất cả các nhu cầu của họ. Điều này xây dựng sự xuất sắc thông qua việc hiểu khách hàng và nắm bắt toàn bộ chuỗi giá trị của họ thông qua dịch vụ phù hợp và hoạt động kinh doanh lặp lại.
Các ví dụ được cung cấp cho chiến lược này là trong ngành quản lý tài sản. Nhờ đó Bessemer Trust và Citibank đã đạt được thành công khi chỉ nhắm mục tiêu đến các khách hàng có tài sản có thể đầu tư lần lượt là 5 triệu đô la và 250 nghìn đô la.
Chiến lược cuối cùng là nhắm mục tiêu đến những khách hàng có nhu cầu tương tự, nhưng có các tuyến đường tiếp cận sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau. Quyền truy cập có thể được xác định theo địa lý của khách hàng hoặc quy mô khách hàng, do đó một công ty yêu cầu các phương thức phân phối khác nhau để phục vụ họ một cách hiệu quả.
Carmike Cinemas (được bán vào năm 2016 cho AMC Theatre) được cung cấp như một ví dụ về việc áp dụng thành công chiến lược này. Đó là một chuỗi rạp chiếu phim nhắm đến những khán giả đi xem phim ở thị trấn nhỏ ở các vùng nông thôn. Điều hành một chức năng trung tâm của công ty cho phép Carmike đạt được lợi thế về quy mô, nhưng nó vẫn phân phối trải nghiệm rạp chiếu phim thông qua một dịch vụ địa phương phù hợp. Một ví dụ như vậy được đề cập là thông qua các nhà quản lý rạp chiếu phim, những người biết tên khách hàng quen và thực hiện các chiến dịch tiếp thị của riêng họ.
Khi chúng ta nói về chiến lược của các công ty kỹ thuật số, cuộc trò chuyện thường xoay quanh các khái niệm về đổi mới, đặc biệt là về các ý tưởng Đổi mới đột phá của Clayton Christensen. Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp đã đổi mới, doanh nghiệp đó vẫn cần phải có kế hoạch chiến lược để đảm bảo rằng doanh nghiệp có thể thực hiện và nắm bắt lợi thế cạnh tranh. Apple và Nokia luôn chú ý đến những công ty đã có những thành công và thất bại chiến lược tương ứng được xem xét kỹ lưỡng trong thời gian gần đây.
Trong bối cảnh các chiến lược cạnh tranh của Porter đã hơn 20 năm tuổi, bài viết này sẽ sử dụng khung lập bản đồ hoạt động của ông để chứng minh lợi thế của việc lập kế hoạch chiến lược thông qua các ví dụ điển hình về thành công từ nền kinh tế kỹ thuật số.
Nvidia là nhà sản xuất các đơn vị xử lý đồ họa (GPU), ở tuổi 24 đang ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu hàng năm là 48% và tỷ suất lợi nhuận gộp chỉ là 60%. Những con số ấn tượng cho một doanh nghiệp trưởng thành.
GPU được Nvidia phát minh vào năm 1999 và trong thị trường chip rộng lớn, nó vẫn là sản phẩm duy nhất mà hãng sản xuất. Nếu bạn nhìn trên trang web của nó, thay vì có phần "Sản phẩm" tiêu chuẩn liệt kê các loại phần cứng của nó, Nvidia hiển thị "Nền tảng" mà nó tạo ra GPU. Điều này đặc biệt thích hợp với vai trò là một ứng dụng thành công của định vị dựa trên nhu cầu, vì sức mạnh GPU của Nvidia rất mạnh đến mức họ đã điều chỉnh SKU của mình chính xác cho phù hợp với các thông số kỹ thuật của tập khách hàng.
Sự phát triển của trò chơi điện tử đã giúp thúc đẩy nhu cầu về GPU và do đó tạo nên thành công của Nvidia. Một nửa doanh thu của nó đến từ lĩnh vực này. Sự chuyên môn hóa như vậy đã không giới hạn Nvidia; thay vào đó, khi các ngành công nghiệp mới ra đời, chúng đã đi chệch hướng đối với công nghệ mạnh mẽ mà nó tạo ra. Xe tự lái và thực tế tăng cường là hai ví dụ điển hình cho những trường hợp mới mà Nvidia đã thích nghi và hiện đang phục vụ. GPU hiện là trung tâm của vũ trụ trí tuệ nhân tạo, cũng sẽ được khai thác để giúp duy trì tốc độ đổi mới tốc độ của bộ xử lý GPU.
Giá của GPU đã tăng trong những năm gần đây do hoạt động khai thác tiền điện tử, vốn ủng hộ các GPU mạnh nhất. Vào tháng 6 năm 2017, một nhà phân tích ước tính rằng chỉ riêng việc khai thác tiền điện tử đã thúc đẩy doanh số bán hàng trị giá 100 triệu đô la cho Nvidia chỉ trong 11 ngày. Người ta có thể gọi đây là một sự may mắn hoặc một ngoại cảnh tích cực của công nghệ tạo điều kiện cho các thị trường mới.
Là nhà tiên phong của GPU, Nvidia đã tự xây dựng mình thành người gác cổng của hệ sinh thái, sử dụng các sự kiện như Hội nghị Công nghệ GPU để tập hợp các bên liên quan lại với nhau và giữ mình ở vị trí trung tâm của quá trình tố tụng.
Theo thời gian, những nỗ lực của mình trong việc phát triển GPU đã giúp Nvidia tăng tốc cải thiện hiệu suất so với phương tiện hiện tại là các đơn vị xử lý trung tâm (CPU). Thông qua ví dụ trực quan về Định luật Moore đang hoạt động, nó cũng đã tăng thị phần của chính mình so với đối thủ cạnh tranh chính, AMD:
So với AMD, Nvidia liên tục vượt trội hơn nó. Từ góc độ lợi nhuận của cổ đông, nó đã thu về nhiều hơn khoảng 850% so với AMD trong bốn năm qua:
Với tỷ suất lợi nhuận gộp 58,8%, Nvidia vượt xa AMD (23,4%) gần 35%, vốn là một doanh nghiệp có EBITDA âm. AMD cũng đang thúc đẩy làn sóng GPU và có hiệu suất đầu ra tương đương từ các chip của mình. Vậy tại sao nó lại có hiệu suất tài chính kém hơn? Chà, AMD không tập trung như Nvidia — họ cũng sản xuất CPU, nơi họ cạnh tranh gay gắt với Intel. Nó đã tham gia vào một vụ kiện xấu xí, kéo dài với Intel về các vấn đề chống độc quyền khiến nó phân tâm trong suốt thập kỷ qua, ngoài việc chiến đấu với Nvidia trong thị trường GPU cao cấp. AMD đang chi trả quá mức và do đó, thu nhập bị thất vọng.
Kỷ nguyên vàng của những người tiên phong về mạng xã hội có thể đã qua lâu. Mặc dù vẫn tiếp tục phổ biến, Facebook, Twitter và LinkedIn đều nổi lên cách đây hơn một thập kỷ. Chi phí cần thiết để xây dựng mạng lưới và thu hút người dùng là rất cao và ngay cả khi họ không phải là thị trường thắng tất cả, thì sẽ cần một doanh nghiệp dũng cảm để thử. Sự chú ý hiện đã chuyển hướng sang nhắn tin và tương tác. Sự thống trị của Facebook được thể hiện thông qua việc mua hai trong số các công ty khởi nghiệp triển vọng nhất gần đây mới nổi lên từ lĩnh vực này, Instagram và WhatsApp.
Một công ty gần đây đã tạo ra một thị trường ngách thành công trong thị trường này là Pinterest. Năm nay 7 tuổi, nó vẫn còn tương đối trẻ và phần lớn bay dưới tầm quan sát, nhưng nó được định giá 12,3 tỷ USD (công ty công nghệ tư nhân có giá trị cao thứ 10). Mạng lưới của nó có 200 triệu người dùng hoạt động hàng tháng, một nửa trong số đó là ở Hoa Kỳ và 81% trong số đó là nữ. Nó đã phát triển cơ sở người dùng ban đầu của mình thông qua các chiến thuật giới thiệu, tránh xa các phương pháp chuyển đổi trả tiền đắt đỏ.
Pinterest đã phát triển trong một thị trường trưởng thành và cạnh tranh thông qua định vị dựa trên nhu cầu. Nó mang lại giá trị cho những kiểu người dùng cụ thể sử dụng mạng để khám phá và mua những thứ mới. Nếu bạn tìm kiếm Pinterest, đây là những gì bạn thấy:
Giao diện danh sách dựa trên ảnh của nó đã cho phép Pinterest tự nhiên đi chệch hướng sang các hoạt động được hưởng lợi từ điều này, chẳng hạn như chia sẻ ý tưởng thiết kế nội thất và thời trang. Người dùng được hưởng lợi vì không giống như phần “Được đề xuất cho bạn” của Amazon, những danh sách này do người dùng sắp xếp và mang đến các đề xuất rộng hơn và ít thiên vị hơn.
Việc xác định tâm lý của những người dùng trung thành và các trường hợp sử dụng cho mạng là điểm thuận lợi cho các nhà tiếp thị. Pinterest có thể đã cố gắng cạnh tranh với các mạng xã hội rộng lớn hơn bằng cách trở thành một loại “jack của tất cả các ngành nghề, không có bậc thầy nào”. Thay vào đó, nó chấp nhận cơ sở người dùng cốt lõi của mình và những người mang lại nhiều giá trị nhất từ danh sách dựa trên hình ảnh. Đến lượt nó, chiến lược thương hiệu này cũng thúc đẩy giá trị cho phía bên kia của thị trường là các nhà quảng cáo.
Một bài báo hiện đã bị xóa bởi công ty tư nhân đã đưa ra số liệu thống kê về người dùng của họ, cho thấy 93% trong số họ đã sử dụng nền tảng này để lập kế hoạch mua hàng và sau đó 52% đã tiếp tục mua trực tuyến. Đây là nguồn lưu lượng truy cập giới thiệu cao thứ hai cho Shopify và kích thước đơn đặt hàng trung bình của nó là 50 đô la, cao nhất so với tất cả các mạng xã hội. Nó tạo ra 5% của tất cả lưu lượng truy cập giới thiệu trên web. Nghiên cứu từ báo cáo Xu hướng Internet của Mary Meeker vào năm 2016 cho thấy cách Pinterest thúc đẩy lưu lượng truy cập mạnh mẽ để mua hàng trên Internet:
Mặc dù chỉ mới bắt đầu ghi nhận doanh thu từ năm 2015, nhưng Pinterest đã kiếm được 100 triệu đô la trong năm đó, con số này đã tăng lên 300 triệu đô la vào năm 2016 và có thể đạt 600 triệu đô la vào năm 2017. SharesPost International ước tính rằng doanh thu hàng năm sẽ tiếp tục tăng 40-45% mỗi năm. đến năm 2020. Thông qua định vị dựa trên nhu cầu, Pinterest đã tạo ra một mạng lưới sinh lợi phục vụ những người dùng cụ thể và thông qua đó, nó đã tìm thấy các cơ hội doanh thu thông qua quảng cáo giới thiệu.
Tôi cảm thấy rằng ví dụ tốt nhất về các công ty kỹ thuật số đã sử dụng định vị dựa trên truy cập hiệu quả để xây dựng lợi thế cạnh tranh là những công ty trong ngành chuyển tiền. Nhìn vào chuyển tiền, quy trình truyền thống là người gửi đến một văn phòng có thương hiệu (ví dụ như Western Union) và sau đó người nhận của họ nhận nó từ một văn phòng khác ở quốc gia đến. Chắc chắn, nó hoạt động, nhưng ai được lợi nhiều nhất từ điều này? Tất nhiên, Western Union luôn giữ người dùng trong hệ sinh thái của mình, bất kể người dùng phải thực hiện những gì để gửi hoặc nhận.
Bằng cách tránh sử dụng cơ sở hạ tầng của riêng mình và đóng vai trò là người cung cấp dịch vụ chuyển tiền, Xoom (được thành lập vào năm 2001) đã mang đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn. Xoom sẽ cho phép người gửi gửi qua điện thoại của họ và sau đó người nhận có thể nhận tiền mặt theo một số cách, chẳng hạn như chuyển khoản ngân hàng, nạp tiền điện thoại hoặc nhận tiền mặt.
Bằng cách không xác định nhận tiền mặt cho “văn phòng Xoom” và thay vào đó sử dụng các thương hiệu của bên thứ ba, nó đã tăng các tùy chọn có sẵn cho khách hàng. Điều này cũng sinh lợi cho Xoom vì trong quá trình này, nó cũng kiếm được biên lợi nhuận gộp cao hơn so với Western Union, vì nó không phải xây dựng bất kỳ mạng lưới chi nhánh độc quyền nào của riêng mình.
Xoom cho thấy một ví dụ tuyệt vời về việc xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua định vị dựa trên truy cập. Người dùng của nó có các nhu cầu giống nhau (gửi và nhận tiền), nhưng mỗi người có các khía cạnh khác nhau về nhu cầu của họ dựa trên địa lý của họ. Nhận tiền mặt đối với người nhận ở thành thị có thể là một lựa chọn dễ dàng thực hiện, nhưng đối với người dân nông thôn, sự thoải mái khi nhận qua tín dụng điện thoại có thể vượt xa sự bất tiện của hành trình đến địa điểm nhận tiền của chi nhánh.
PayPal cuối cùng đã mua Xoom vào tháng 7 năm 2015 với mức định giá 890 triệu đô la, cao hơn 32% so với giá cổ phiếu của nó vào thời điểm đó. Xem xét rằng PayPal là một phương tiện chuyển tiền khổng lồ, tại sao nó không chỉ nhân bản chính Xoom? Chà, ý định của họ sẽ được thúc đẩy bằng cách mua giá trị thương hiệu của Xoom, nhưng cũng mua chuyên môn của nó để kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua định vị dựa trên truy cập. Hệ thống thanh toán P2P của riêng PayPal mang sắc thái của Western Union, trong đó để một người dùng gửi cho người khác, cả hai đều cần phải có tài khoản PayPal.
Chúng ta đang ở trong một kỷ nguyên đổi mới đáng kinh ngạc, với các công ty khởi nghiệp và doanh nghiệp phá vỡ các tiêu chuẩn và mang lại giá trị cho người tiêu dùng thông qua nhiều sự lựa chọn và tiện ích hơn. Tuy nhiên, một lý do mà nhiều công ty khởi nghiệp cuối cùng vẫn thất bại là vì họ theo một tâm lý “Nếu bạn xây dựng nó, họ sẽ đến”. Điều này dẫn đến các tình huống mà các công ty khởi nghiệp bị lấn lướt trên thị trường của họ bằng cách không xem xét cách họ có thể giành được lợi thế cạnh tranh.
Hiện nay có nhiều kỹ thuật chiến lược cạnh tranh để phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh. Trong đó, các khuôn khổ của Michael Porter cung cấp các công cụ vững chắc cho các doanh nghiệp sử dụng để lập kế hoạch định vị trên thị trường. Mặc dù sắp đến sinh nhật lần thứ 40, họ vẫn giữ vững quan điểm để các công ty kỹ thuật số hướng tới khi đưa ra các mô hình kinh doanh và biên soạn trí tuệ cạnh tranh.