Trong một tác phẩm kinh điển được viết bởi Alfie Kohn tại HBR vào những năm 1990, người ta tuyên bố rằng các kế hoạch khuyến khích bán hàng, chẳng hạn như tiền thưởng và hoa hồng, không thể thành công ở nơi làm việc, với quá trình suy nghĩ là chúng chỉ đơn thuần là thay đổi hành vi trong ngắn hạn và tạo ra một thái độ mà mục tiêu chính là nhận được phần thưởng, trái ngược với cam kết lâu dài về kết quả bền vững.
Mặc dù tôi thường cho điều này là đúng, nhưng tôi tin và sẽ chứng minh qua bài viết này rằng sự dư thừa của các kế hoạch khuyến khích bán hàng là một tuyên bố không thể được thực hiện bằng mệnh giá. Giống như hầu hết mọi thứ trong cuộc sống, tình hình không bao giờ đen hoặc trắng như chúng ta tưởng. Thực tế là thế giới doanh nghiệp không chú ý đến lời khuyên của Kohn có nghĩa là các chương trình khuyến khích thực sự thúc đẩy giá trị trong một số tổ chức và vì vậy, mối quan tâm của tôi đối với chủ đề này là xem xét cách liên tục điều chỉnh và cải thiện các sáng kiến đó.
Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi đã chứng kiến sức mạnh mà các chương trình khuyến khích bán hàng có thể có trong việc thúc đẩy sự phát triển của một doanh nghiệp. Một ví dụ điển hình trong suốt bài viết này sẽ là từ kinh nghiệm của tôi tại một doanh nghiệp ở Croatia, nơi một ví dụ về một sơ đồ có cấu trúc kém và việc đánh giá lại sau đó đã cung cấp cho tôi nguồn gốc cho bài viết này.
Tại bất kỳ thời điểm nào, 68% nhân viên bán hàng đang tìm kiếm một công việc mới, điều này tự nó cho thấy sự cần thiết phải khen thưởng nhân viên bán hàng, để khuyến khích những người giỏi nhất ở lại hoặc để giảm nguy cơ thất bại cho những người khác.
Công ty tôi đã làm việc muốn thúc đẩy lực lượng bán hàng của mình để cải thiện doanh thu bán hàng của các đơn vị của mình (một yêu cầu khá tiêu chuẩn và điển hình). Tuy nhiên, trong khi làm như vậy, nó chỉ đặt một tham số đơn giản để đo lường hiệu suất:số lượng bán hàng tuyệt đối (số lượng đơn vị đã bán). Thực tế, thước đo này có tất cả những gì sẽ (trong hầu hết các trường hợp) tạo thành một chỉ báo hiệu suất chính tốt vì nó là:
Tuy nhiên, đã có một bắt. Khi chỉ định thước đo này cho lực lượng bán hàng, không có gì được chỉ định làm thước đo hiệu suất cho bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm thiết lập giá thực tế. Ngẫu nhiên, đây là bộ phận kiểm soát một phần khác của phương trình:lợi nhuận và sau đó là hầu hết lợi nhuận của các đơn vị bán hàng.
Điều xảy ra là những nhân viên bán hàng khéo léo đã thuyết phục được nhân viên bộ phận sản phẩm điều chỉnh giá khi họ thấy phù hợp. Mặc dù đội ngũ sản phẩm đã làm việc tận tâm và không nhất thiết phải thay đổi giá theo mặc định khi được yêu cầu, nhưng nhiều khi họ đã làm như vậy. Kết quả cuối cùng là khối lượng bán hàng (và do đó, doanh thu) đã tăng vọt sau khi sáng kiến bắt đầu vào Tuần thứ 9, nhưng chủ yếu là do giảm giá, dẫn đến hoạt động kinh doanh thua lỗ. Các biểu đồ dưới đây cho thấy hiệu suất tương ứng của doanh số bán hàng và lợi nhuận đã thay đổi đáng kể như thế nào.
Bởi vì nhân viên bán hàng là nhóm duy nhất có bất kỳ động lực hữu hình nào, phần còn lại của công ty trong một số trường hợp không biết hoặc không biết về những mục tiêu này. Điều này tạo ra sự mất cân bằng trong hiệu suất với những thay đổi hành vi nghiêm trọng, chẳng hạn như nhân viên bán hàng tập trung nhiều hơn vào việc thuyết phục nhóm sản phẩm điều chỉnh giá hơn là nỗ lực bán hàng thực tế trong việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm với giá thông thường.
Tất nhiên, không mất quá nhiều thời gian để ban lãnh đạo nhận thấy rằng mọi thứ đang diễn ra không theo đúng kế hoạch. Nhiều người được dạy trong trường kinh doanh:
Thị phần là phù phiếm, lợi nhuận là sự tỉnh táo, nhưng đó là dòng tiền mà chúng ta phải đối mặt với thực tế.
“Thực tế” ập đến với công ty của tôi khá sớm khi công ty nhận ra rằng họ không kiếm đủ tiền từ việc bán đơn vị cao như vậy. Chi phí tăng cao hơn, đến mức tiền mặt bắt đầu xảy ra.
Ban Giám đốc kết luận rằng một thước đo được ràng buộc chặt chẽ và độc quyền đối với nhân viên bán hàng (doanh số bán hàng) có thể hủy hoại giá trị của công ty (xem hình bên dưới) do thực tế đơn giản là các mục tiêu trong toàn công ty không mang tính tổng thể và phù hợp và cũng do đối với hiệu ứng ghi đè của sơ đồ phần thưởng nhị phân.
Để khắc phục sự cố, ban quản lý đã thực hiện ký quỹ như một thước đo hiệu suất cho bộ phận sản phẩm, nhằm nhanh chóng “dập tắt ngọn lửa” đang gây ra thua lỗ. Sản phẩm hiện đã có một chương trình khuyến khích và họ sẽ không thay đổi giá trừ khi họ chắc chắn rằng cả khối lượng bán hàng và tỷ suất lợi nhuận tuyệt đối sẽ tăng lên. Điều này đã làm cho toàn bộ kế hoạch khuyến khích tinh vi hơn và tốt hơn. Bán hàng và sản phẩm chỉ có thể hoạt động đồng thời và các mánh khóe ngắn hạn sẽ chỉ là trò chơi có tổng bằng không mà không bên nào muốn nhượng bộ.
Hai ví dụ này đã cho chúng ta thấy rằng nỗ lực thực hiện các chương trình khen thưởng trong tổ chức không hề đơn giản và chúng không thể được thực hiện một cách lẻ tẻ. Thay vào đó, để có hiệu quả, các kế hoạch phải xem xét tất cả các thông số tài chính và được liên kết với tất cả các nhóm và phòng ban trong công ty để họ trở thành những người tạo ra giá trị thực sự. Đôi khi, ngay cả các thực thể nằm ngoài quỹ đạo của công ty cũng phải được xem xét; ví dụ:các nhà cung cấp hạ nguồn và các đối tác thương mại.
Cách đơn giản nhất để đảm bảo rằng mọi người đều lưu ý đến điểm mấu chốt của công ty khi tạo kế hoạch khuyến khích bán hàng là:
Được rồi, hãy để mọi người lấy lợi nhuận ròng làm mục tiêu của họ và chúng tôi sẽ chỉ thưởng cho mọi người nếu toàn bộ công ty đạt được kết quả mong muốn.
Cách tiếp cận này quá đơn giản và nó sẽ không hiệu quả do thực tế rõ ràng là không phải ai cũng hiểu lợi nhuận ròng của toàn bộ công ty là gì và các thông số ảnh hưởng đến nó. Ví dụ:nhân viên bán hàng trong ví dụ của tôi không thể hiểu và nắm bắt được mức độ phức tạp của giá sản phẩm và ảnh hưởng của nó đối với lợi nhuận.
Vậy, cách tiếp cận đúng là gì?
Tất nhiên, như tôi đã tuyên bố, không có cái gọi là "lý tưởng" với các chương trình phần thưởng. Nhưng có những loại kế hoạch khuyến khích tốt hơn những loại khác. Tôi sẽ chỉ ra cách các nguyên tắc nhất định có thể đưa ra các biện pháp mà mỗi bên có liên quan hiểu được, kênh này thông qua kênh nào để đảm bảo rằng lợi nhuận cuối cùng của công ty được giải quyết một cách chính xác bằng công việc của họ.
Một người thực hiện các nhiệm vụ nhất định phải hiểu kết quả của những nhiệm vụ đó được đánh giá như thế nào trong bối cảnh rộng lớn hơn của tổ chức và cách chúng được kết nối với chương trình tiền thưởng của nó. Kế hoạch này cũng phải xem xét những gì người khác đang làm (đồng nghiệp, các phòng ban khác và toàn bộ công ty) và cuối cùng được gắn với kết quả lợi nhuận của công ty (ví dụ:EBITDA, tổng doanh thu, tỷ lệ nợ, v.v.).
Lược đồ phải có ba nhóm tham số chính, đó là:
Hãy xem xét công ty từ tình huống mà tôi đã mô tả trước đó và giả sử rằng đó là một doanh nghiệp đơn giản bao gồm:
Ngoài ra, chúng ta có thể giả định rằng có một nhóm gồm một số lượng nhân viên nhất định trong mỗi bộ phận và mỗi bộ phận do một trưởng bộ phận quản lý.
Trong trường hợp này, một kế hoạch khuyến khích bán hàng tốt (phù hợp với các nguyên tắc tôi đã mô tả) sẽ như sau:
Tất nhiên, đây là một phiên bản đơn giản hóa của một kế hoạch trong một công ty đơn giản hóa. Nhưng nó bao gồm các nguyên tắc mà tôi đã nêu ở trên, rất quan trọng để toàn bộ nhóm có thể tiến tới cùng một hướng.
Bây giờ chúng ta có thể thấy rằng sẽ có đủ nhân viên để tập trung vào bán hàng, đảm bảo rằng mặt doanh thu là tối đa. Mặt khác, sẽ có toàn bộ nhóm tập trung vào việc đảm bảo lợi nhuận phù hợp, ngoài các trưởng bộ phận sẽ xem xét chi phí.
Hơn nữa, hệ thống này cho phép mọi người nhận thức được mục tiêu chung của công ty và đồng lòng hướng tới mục tiêu đó. Dù sao thì đây cũng phải luôn là mục tiêu của ban lãnh đạo, nhưng với sự khuyến khích tài chính kèm theo, nó sẽ đảm bảo rằng điều này luôn được nhân viên quan tâm.
Kết quả của một kế hoạch như vậy, được thực hiện trong công ty (và kịch bản) mà chúng ta đang thảo luận, rất có thể sẽ giống như các biểu đồ trong biểu đồ bên dưới.
Hơn nữa, để tinh chỉnh mục tiêu cho một số nhân viên và bộ phận nhất định, chúng tôi có thể sử dụng tỷ lệ phần trăm linh hoạt. Bằng cách này, chúng tôi sẽ đảm bảo rằng sự tập trung của một số nhân viên nhất định có thể được tập trung hơn khi thích hợp.
Nếu muốn, chúng ta có thể thêm nhiều tham số khác để tăng độ phức tạp của lược đồ này. Hạn chế của điều này là nó có thể phản trực giác vì sự phức tạp tăng lên có thể khó hiểu đối với nhân viên nếu có quá nhiều vòng cần phải vượt qua.
Nhưng nếu chúng ta thêm một tham số nữa, thì sẽ rất hữu ích nếu thêm một hệ số để đo lường các kỹ năng mềm. Vì khó tránh khỏi sự chủ quan khi cố gắng chuyển các mục tiêu mềm thành các con số cứng, nên có một số nguyên tắc cần được tuân thủ để tối đa hóa hiệu quả của việc này.
Cách phổ biến nhất để đánh giá các kỹ năng mềm là cấp trên cho cấp dưới hoặc tuân theo Phương pháp 360. Loại thứ hai có nhiều điểm đánh giá hơn, ngoài tính ẩn danh, nhưng nó có thể bị tổn hại do có ít kiến thức hơn về công việc thực tế của nhân viên và khả năng thông đồng giữa các nhân viên. Dù bằng cách nào, chúng ta phải ấn định điểm cho một số hành vi nhất định mà chúng ta chọn để theo dõi và chia tỷ lệ chúng tương ứng với phần thưởng. Chìa khóa để giảm bớt mọi chủ quan là:
Chỉ với những dữ liệu như vậy, chúng ta mới có thể giảm bớt tính chủ quan. Người quản lý phải khuyến khích cấp dưới theo dõi điểm của họ một cách thường xuyên và sốt sắng.
Các chương trình khuyến khích bán hàng thông thường, như chúng ta đã thảo luận ở trên, thường được thiết lập cho một số giai đoạn nhất định và được theo dõi riêng biệt. Họ có xu hướng (và nên) gắn với báo cáo hàng tháng, hàng quý và hàng năm, thậm chí có thể hàng tuần. Nhưng đôi khi, và đặc biệt là ở các cấp độ phân cấp nhân viên nhất định, những khoảng thời gian này có thể trở nên quá dài và quá dễ đoán - ít nhất, theo nghĩa là một số sáng kiến cần được tiến hành một cách nhanh chóng và ngắn gọn và có thể không có cách nào hiệu quả chương trình khuyến khích hiện tại để khuyến khích nó.
Mặc dù có thể nguy hiểm nếu soạn bất kỳ biện pháp khuyến khích nào là một mưu đồ ngắn hạn — vì nó có thể ảnh hưởng đến các mục tiêu dài hạn — nhưng nó cũng có thể có lợi nếu được thực hiện đúng.
Các nguyên tắc mà người ta nên tuân thủ khi thiết lập một sáng kiến khuyến khích ngắn hạn là:
Ví dụ điển hình về thời điểm áp dụng các biện pháp đặc biệt sẽ là các đợt ra mắt sản phẩm mới. Giả sử chúng tôi muốn mọi người tập trung vào một sản phẩm mới trong tuần ra mắt sản phẩm đó; sau đó, chúng tôi có thể đặt mục tiêu cho sản phẩm cụ thể đó, chỉ cho tuần đó và thông báo chúng cho nhân viên. Phần thưởng có thể rất đơn giản và không quá đòi hỏi về ngân sách. Phần thưởng thậm chí không cần phải dựa trên tiền tệ. Nó có thể mang tính biểu tượng, về mặt công nhận đặc biệt (chẳng hạn như cúp) hoặc được cấp cho tuần đó và chỉ sự kiện đó (chẳng hạn như Người bán hàng trong tuần)
Để có thể thiết lập một chương trình phù hợp, người đó trước hết phải là một chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự và / hoặc tài chính. Việc thiết lập các kế hoạch khuyến khích bán hàng hiệu quả trước hết đòi hỏi phải có kiến thức sâu rộng về lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Vì mỗi vị trí trong công ty đều khá độc đáo và đặc biệt là chúng ta đều là cá nhân độc nhất, chúng ta phải xem xét thực tế đó và cố gắng chuyển nó thành các con số theo cách phản ánh thực tế về công ty, mối quan hệ giữa các nhân viên và sở thích cá nhân .