Đại dịch COVID-19 đã mang lại rất nhiều thay đổi và hỗn loạn cho mọi người, với các mệnh lệnh ở nhà và sự xa rời xã hội được thực thi. Bây giờ rõ ràng là chúng ta sẽ sống trong một “trạng thái bình thường mới” trong tương lai gần, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên làm thế nào để đảm bảo rằng doanh nghiệp của họ được trang bị tốt để tồn tại và phát triển trong tương lai? Lập kế hoạch và phân tích kịch bản là một công cụ hữu ích trong những trường hợp này.
Chúng tôi cung cấp một số thông tin chi tiết về phân tích kịch bản hiệu quả để ra quyết định, về cách xây dựng và thực hiện các kịch bản, và cuối cùng, về các giả định kinh tế vĩ mô, dịch tễ học và xã hội hiện tại mà các nhà quản lý có thể sử dụng để xây dựng chúng.
Lập kế hoạch phục hồi
Shell đi tiên phong trong việc lập kế hoạch kịch bản vào năm 1965. Người đứng đầu bộ phận kinh tế và kế hoạch đã phát triển một phương pháp luận mà công ty vẫn sử dụng hiệu quả cho đến ngày nay. Chương trình “Tương lai”, như tên gọi của nó, được sinh ra từ trực giác rằng việc hiểu rõ hơn về tương lai có thể giúp công ty thiết lập và thực hiện các chiến lược hiệu quả hơn.
Theo Viện Tài chính Doanh nghiệp, “Phân tích kịch bản là một quá trình kiểm tra và đánh giá các sự kiện có thể xảy ra trong tương lai bằng cách xem xét các kết quả hoặc kết quả khả thi khác nhau. Trong mô hình tài chính, quy trình này thường được sử dụng để ước tính những thay đổi trong giá trị của doanh nghiệp hoặc dòng tiền, đặc biệt khi có những sự kiện thuận lợi và không thuận lợi có thể ảnh hưởng đến công ty. ”
Khả năng chuẩn bị tốt hơn cho những giai đoạn có nhiều bất ổn, chủ yếu là khi sự không chắc chắn đó xảy ra xung quanh các kết quả bất lợi, có thể tạo ra sự khác biệt trong hoạt động của một công ty. Các công ty vượt trội nhờ khả năng dự đoán thay đổi tốt hơn và cải thiện khả năng học hỏi và ứng phó với nó, điều này rất quan trọng vào những thời điểm có nhiều bất ổn và rủi ro đáng kể, chẳng hạn như đại dịch hiện nay. Trước đây, sự gia tăng đáng kể nhất trong việc sử dụng các kỹ thuật này là ngay sau ngày 11/9.
Thông thường sẽ có ba tình huống, mặc dù có thể cần nhiều tình huống hơn đối với các tổ chức phức tạp hơn:
Sau đó, các công ty có thể sử dụng các kịch bản để tạo ra các dự báo tài chính, có thể kéo dài trong vài năm.
Khi các dự báo tài chính đã được tính toán, chúng sẽ tạo cơ sở cho việc lập kế hoạch chiến lược, bao gồm một cách tiếp cận khác biệt cho từng kết quả. Sau đó, công ty sẽ có thể phản ứng tốt hơn với sự thay đổi, nhưng nó cũng có một số tác động tích cực khác:
Các nhà phân tích kinh doanh bắt đầu xây dựng các kịch bản bằng cách xác định đầu vào định tính trước tiên và sau đó chuyển đổi chúng thành đầu ra định tính.
Quy trình xây dựng kịch bản
Bước đầu tiên là xác định các rủi ro và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bạn. Ví dụ, đối với một nhà hàng đang trong cơn đại dịch, các biến số có thể bao gồm (1) bối cảnh kinh tế (ví dụ, ước tính GDP), (2) kịch bản dịch tễ học (vì những biến số này sẽ có ý nghĩa đối với khả năng khách hàng đến nhà hàng thường xuyên), (3) các quy định liên quan đến tương tác với công chúng (khách hàng quen có được phép tiêu dùng hay chỉ dịch vụ mang đi?), Và (4) chi tiêu và tình cảm của người tiêu dùng dự kiến.
Đối với một công ty cổ phần tư nhân, những giả định này sẽ bao gồm công ty của họ và các công ty có danh mục đầu tư. Ví dụ:đơn đặt hàng tại nhà và hạn chế đi lại ảnh hưởng đến số lượng nhân viên sẽ cần làm việc từ xa và cách các nhà tư vấn và nhà thầu có thể được tuyển dụng trong một lực lượng lao động mới, phân tán. Danh sách này cần phải đầy đủ nhưng không quá mức — đi vào chi tiết quá mức chỉ làm tăng thêm sự phức tạp mà không thêm thông tin. Ở giai đoạn này, mục đích của bài tập là xác định điều gì có thể tác động đến hoạt động kinh doanh và xếp hạng từng biến đã xác định theo mức độ quan trọng.
Thứ hai, các rủi ro tiềm ẩn đối với mỗi biến cần được ước tính. Ban quản lý cần phải đi sâu vào từng biến số, thống nhất về kỳ vọng cho từng biến số và xác định điều gì có thể tạo ra bất ngờ tích cực hoặc tiêu cực. Ví dụ, ở Anh, Thủ tướng Boris Johnson đã thông báo rằng ông có kế hoạch đưa đất nước tiến gần đến mức bình thường nhất có thể vào cuối tháng 7 năm 2020. Việc “mở cửa lại hoàn toàn” này có thể được dự đoán trước hoặc bị trì hoãn thêm, mỗi ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh. Đối với ví dụ về khách sạn của chúng tôi, điều này sẽ đòi hỏi khả năng có khách hàng vào mùa hè bận rộn hoặc không. Đối với Chuyên gia sản xuất, điều này có thể có nghĩa là từ bỏ các cuộc họp trực tiếp truyền thống.
Thứ ba, ban quản lý sau đó nên xây dựng số lượng kịch bản cần thiết. Bắt đầu từ đường cơ sở, trường hợp xấu nhất là gì? Trường hợp tốt nhất là gì? Chân trời thời gian là gì? Bước này là phần định lượng đầu tiên của quy trình, mặc dù vẫn có các biến bên ngoài. Chúng tôi vẫn chưa xem xét tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, mà chỉ đang cố gắng xác định mức độ của các yếu tố bên ngoài quan trọng nhất đối với hoạt động của chúng tôi. Một điểm khởi đầu tốt là các dự báo kinh tế vĩ mô của các cơ quan liên quan. Trong phần tiếp theo, chúng ta thảo luận ngắn gọn về Triển vọng Kinh tế Toàn cầu của IMF cho năm 2020, bao gồm các dự báo về GDP toàn cầu và những rủi ro liên quan đến đại dịch và các yếu tố khác trên toàn cầu và theo quốc gia.
Bước thứ tư là bước sau đó sẽ chuyển thành các dự báo thực tế và con số tác động cụ thể của công ty. Tại thời điểm này, ban giám đốc cần có sự tham gia của các bên liên quan nội bộ có liên quan để lượng hóa tác động của từng biến số trong từng tình huống đối với doanh nghiệp.
Điều quan trọng là phải hiểu rằng mặc dù các giả định có thể được áp dụng cho nhiều doanh nghiệp tiêu dùng, nhưng tầm quan trọng của mỗi giả định sẽ không giống nhau, vì nó sẽ liên quan trực tiếp đến tác động. Sử dụng ví dụ trước về ngành khách sạn, đơn đặt hàng tại nhà kéo dài có thể tích cực đối với dịch vụ chỉ giao hàng và tiêu cực đối với nhà hàng phục vụ khách. Mục tiêu của bước này là xác định cách mỗi biến số tác động đến từng chỉ tiêu hoạt động tài chính chính.
Bước thứ năm và cuối cùng là hình dung toàn bộ tác động của từng kịch bản lên doanh nghiệp, thường sẽ được thực hiện trong một mô hình tài chính. Cách tốt nhất là liệt kê các tình huống trong một tab riêng lẻ, sau đó được liên kết với trang dự báo. Sau đó, một nút chuyển đổi sẽ hiển thị các tác động của từng tình huống trong trang tài chính chính. Các đầu vào để liên kết đến kết quả sẽ đến từ bước 4.
Ví dụ, kịch bản cơ sở giả định rằng chi tiêu của người tiêu dùng trong nửa cuối năm 2020 sẽ tuân theo sự đồng thuận kinh tế và sau khi giảm hơn một nửa trong nửa đầu năm, nó sẽ phục hồi về 96% giá trị của năm trước. . Sau đó, nếu giả định rằng tỷ trọng chi tiêu cho các nhà hàng không đổi (bỏ qua các biến số nhà hàng và địa điểm cụ thể khác), thì doanh thu cho tháng 12 năm 2020 sẽ bằng 96% so với đầu năm. Trong trường hợp xấu nhất giả định, cả chi tiêu của người tiêu dùng và tỷ lệ chi tiêu trong nhà hàng có thể thấp hơn, có nghĩa là doanh thu sẽ bằng 70% so với năm trước.
Chúng tôi cung cấp ở đây một mô hình tài chính rất đơn giản có thể được sử dụng để lập kế hoạch kịch bản chiến lược. Ở trên cùng, chúng tôi liệt kê các biến và hiển thị cách mỗi biến trong số chúng hoạt động như thế nào trong mỗi tình huống. Kịch bản cơ sở là một trong những tăng trưởng gần như không đổi trong một thời gian dài, có thể phù hợp với một nền kinh tế trì trệ.
Tình huống xấu nhất là tình huống kinh doanh bị ảnh hưởng bởi các điều kiện kinh tế vĩ mô bất lợi và bị sụt giảm doanh số bán hàng. Cuối cùng, tình huống tốt nhất cho thấy kinh tế phục hồi. Để đơn giản, chúng tôi đã giữ cho các số liệu không đổi theo thời gian.
Tình huống cơ sở
Tình huống xấu nhất
Tình huống tốt nhất
Thông qua việc xem xét ba kết quả, có thể thấy rõ mỗi giả định có thể ảnh hưởng đến thu nhập ròng ở mức độ nào. Việc xem xét các tình huống kinh doanh trong tương lai có thể giúp các nhà quản lý hiểu và dự đoán những thay đổi về hiệu suất và động lực của họ.
IMF đã gọi cuộc khủng hoảng COVID-19 là “Cuộc khủng hoảng lớn:Suy thoái kinh tế tồi tệ nhất kể từ cuộc Đại suy thoái”. Họ đã xây dựng các kịch bản của mình, nhưng là các nhà kinh tế học, họ chỉ tính toán rủi ro cho mặt trái, dựa trên ước tính của họ rằng đây là nơi có phần lớn rủi ro. Kịch bản cơ sở của họ giả định rằng đại dịch sẽ tan dần vào nửa cuối năm 2020 và các biện pháp đóng cửa sẽ phản ánh điều này. Sau đó, họ xây dựng ba kịch bản thay thế dựa trên thời gian của đại dịch:dài hơn 50% nhưng chủ yếu kết thúc vào năm 2020, đợt bùng phát nhẹ thứ hai vào năm 2021 và kết hợp cả hai. Ngoài ra, “Cả ba tình huống đều chứa bốn yếu tố chung:tác động trực tiếp của các biện pháp ngăn chặn sự lây lan của vi rút; thắt chặt trong điều kiện tài chính; các biện pháp chính sách tùy ý để hỗ trợ thu nhập và giảm bớt các điều kiện tài chính; và sẹo do sự chênh lệch kinh tế mà các biện pháp chính sách không thể bù đắp hoàn toàn. ”
Dự báo tăng trưởng triển vọng kinh tế thế giới mới nhất
Lập kế hoạch và xây dựng kịch bản là một công cụ hữu ích cho quản lý, vì nó giúp tổ chức điều hướng các tình huống phức tạp và bất ngờ. Nó có thể giúp bất kỳ tổ chức nào tự tổ chức lại trong thời kỳ khủng hoảng hoặc chuẩn bị tốt nhất để hưởng lợi từ những sự kiện bất ngờ có màu hồng. Đặt những câu hỏi phù hợp và hiểu rõ rủi ro nằm ở đâu sẽ đảm bảo sự chuẩn bị, nhưng có sự tham gia của các bên liên quan và hiểu chính xác hậu quả định lượng của từng tình huống sẽ là yếu tố khác biệt thực sự để thành công. Trong những trường hợp này, điều này thường đảm bảo sự tồn tại.
Những việc nên làm và không nên khi lập kế hoạch tình huống