Trong một loạt các blog, chúng tôi đã nêu bật cách các giám đốc điều hành ngân hàng tư nhân Thụy Sĩ nhìn thấy tương lai của quản lý tài sản vào năm 2030 và thảo luận về các tác động. Trong blog này, chúng tôi phác thảo một số bước chính mà theo quan điểm của chúng tôi, mọi ngân hàng tư nhân nên thực hiện ngày hôm nay.
-
Làm rõ những niềm tin chính và trọng tâm chiến lược
Ngày nay, nhiều ngân hàng tư nhân bị mắc kẹt ở giữa. Họ quá lớn để tập trung vào nhu cầu của một phân khúc khách hàng thích hợp coi trọng tính cá nhân cao, nhưng quá nhỏ để tận hưởng những lợi ích trên quy mô từ việc tập trung vào một nhóm sản phẩm, quốc gia hoặc loại khách hàng - điều mà theo kinh nghiệm của chúng tôi là ở chỉ trên 100 tỷ CHF tài sản được quản lý. Tuy nhiên, một số người chơi rất thành công đã tìm được thị trường ngách và đạt được lợi nhuận ấn tượng cho cổ đông và khách hàng của họ bằng cách tập trung vào các thị trường và / hoặc phân khúc khách hàng được xác định theo nhu cầu - không phải tài sản. Các ngân hàng tư nhân nên tìm cách trả lời những câu hỏi sau. Mục đích và tham vọng của chúng ta trong kinh doanh quản lý tài sản là gì? Chúng ta có thể tận dụng những khả năng đặc biệt nào để trở thành người giỏi nhất - ngay cả khi điều này không nằm trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của chúng ta ngày nay? Làm cách nào chúng ta có thể sử dụng những khả năng này để tạo ra một đề xuất giá trị độc đáo cho thị trường đã chọn của chúng ta? Chúng ta tập trung vào những động lực kinh tế nào để thực hiện chiến lược của mình?
Các lựa chọn nên được thực hiện theo niềm tin chính của ngân hàng về cách thức phát triển trong tương lai. Để đối phó với sự không chắc chắn, các ngân hàng tư nhân cũng nên xác định các chiến lược dự phòng có thể được triển khai nếu tương lai phát triển khác với kỳ vọng. Các tình huống như chúng tôi đã mô tả trong bài đăng trên blog trước đây của chúng tôi cung cấp cơ sở để kiểm tra căng thẳng các chiến lược cốt lõi và xác định các chiến lược dự phòng.
-
Học cách hợp tác trong hệ sinh thái
Công nghệ kỹ thuật số đang tạo ra một số lượng các tùy chọn ngày càng tăng theo cấp số nhân để tạo ra giá trị cho khách hàng và không một công ty nào có thể bao gồm tất cả các tùy chọn này. Vì vậy, mỗi ngân hàng tư nhân cần phải xác định giá trị mà họ có thể tự cung cấp, giá trị nào họ có thể mang lại khi hợp tác với các đối tác trong hệ sinh thái và giá trị nào họ nên chọn để không cung cấp mà để lại cho người khác. Khi các cơ hội xuất hiện, việc ra quyết định không nên tĩnh và sự hợp tác với các đối tác trong hệ sinh thái cần phải hình thành và phát triển. Làm việc trong hệ sinh thái khác với tìm nguồn cung ứng dịch vụ dọc theo chuỗi giá trị:nó liên quan đến việc giao dịch với các đối tác trên cơ sở bình đẳng và xác định các mô hình kinh doanh đôi bên cùng có lợi, xem thêm bài đăng trên blog về những điều nên làm và không nên làm trong hệ sinh thái của chúng tôi. tăng cường kết nối hoặc các dịch vụ đám mây để cung cấp khả năng mở rộng là những yếu tố cho phép cộng tác hiệu quả. Ngoài ra, hệ sinh thái là mạng lưới đa chiều phức tạp và thử nghiệm là chìa khóa thành công - do đó, các ngân hàng tư nhân nên tìm cách tạo hoặc tham gia một hệ sinh thái khả thi tối thiểu và cũng nhận ra rằng họ có thể tham gia đồng thời vào một số hệ sinh thái khác nhau. Các ngân hàng tư nhân có thể hợp tác với ai? Điều này phụ thuộc vào nhu cầu cốt lõi của khách hàng:những nhu cầu này có thể bao gồm các ví dụ rõ ràng hơn như công ty bảo hiểm, nhà quản lý tài sản và nền tảng quỹ, nhưng cũng có những ví dụ ít rõ ràng hơn như bệnh viện, cửa hàng sang trọng, đại lý siêu xe và dịch vụ khách sạn.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, các ngân hàng tư nhân cần chấp nhận rằng trong nhiều trường hợp, trở thành một người chơi thích hợp và tham gia một hệ sinh thái là một lựa chọn thực tế hơn (và ít rủi ro hơn) so với việc trở thành người điều phối hệ sinh thái.
-
Tập trung không ngừng vào trải nghiệm khách hàng
Nhiều ngân hàng đã bắt đầu xác định hành trình của khách hàng và / hoặc nhân viên để đưa trải nghiệm khách hàng lên cấp độ mới bằng cách tập trung vào việc cung cấp dịch vụ đặc biệt trong những thời điểm quan trọng. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ lấy con người làm trung tâm có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn từ quan điểm của khách hàng mà không nhất thiết phải chịu thêm chi phí. Tuy nhiên, điểm khởi đầu là sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng và nhu cầu của họ. Nhu cầu của khách hàng ngân hàng tư nhân có thể rất khác nhau, tùy thuộc vào độ tuổi, nghề nghiệp, hoàn cảnh gia đình, nơi ở, thời gian sẵn có, loại tài sản, v.v. Nhưng liệu các ngân hàng tư nhân hiện có tận dụng đủ mọi thông tin sẵn có để đưa ra lời khuyên cụ thể cho khách hàng theo nhu cầu của họ không? Tuy nhiên, chìa khóa của loại hiểu biết sâu rộng này là tính sẵn có, khả năng truy cập và tính hợp lệ của dữ liệu (nội bộ và bên ngoài) - được duy trì và phân tích theo đầy đủ các luật bảo vệ dữ liệu. Do đó, bước đầu tiên là phải có chiến lược dữ liệu.
-
Trao quyền cho người quản lý mối quan hệ của bạn
Để đáp ứng với công nghệ mới, sự thay đổi kỳ vọng của khách hàng và áp lực ngày càng tăng về tỷ suất lợi nhuận, người quản lý quan hệ của tương lai sẽ cần phải linh hoạt và chủ động hơn hiện nay. Chúng tôi tin rằng người quản lý quan hệ trong tương lai sẽ có thể hình thành một cộng đồng khách hàng trong thế giới kỹ thuật số và thế giới thực, đồng thời xây dựng một thương hiệu cá nhân mạnh. Các ngân hàng tư nhân nên trao quyền cho các nhà quản lý quan hệ của họ bằng cách cung cấp các công cụ tích hợp, phân tích thông tin chi tiết và cách thức làm việc hợp lý để giảm bớt gánh nặng hành chính. Một trong những thách thức đối với các ngân hàng tư nhân là làm thế nào để nuôi dưỡng tư duy kinh doanh trong số các nhà quản lý quan hệ của ngân hàng trong khi duy trì nhận thức về chi phí và rủi ro nghiêm ngặt.
-
Tăng khả năng thích ứng của tổ chức
Trong thời đại đầy bất ổn và thay đổi nhanh chóng, các hệ thống quản lý, cấu trúc và chiến lược nhân tài truyền thống có xu hướng trở nên lỗi thời. Do đó, nhiều tổ chức đã bắt đầu trở nên dễ thích nghi hơn bằng cách thực hiện hành động trên năm lớp khác nhau:hệ sinh thái, tổ chức, nhóm, người lãnh đạo và cá nhân
1
. Một số ngân hàng đã bắt đầu tổ chức đội ngũ của họ theo các khía cạnh của trải nghiệm khách hàng (ví dụ:“Tôi có thể dễ dàng điều chỉnh kế hoạch nghỉ hưu trong điều kiện tài chính thoải mái”) trên các hệ thống chức năng và bao gồm cả nhân viên nội bộ và nhân viên bên ngoài. Những người khác đang sử dụng các cấu trúc không chính thức để tiến hành đánh giá mạng lưới nhằm hướng dẫn thiết kế tổ chức. Kinh nghiệm cho thấy rằng những thay đổi này được thực hiện tốt nhất theo từng bước, để thử những gì phù hợp với một tổ chức cụ thể. Ví dụ:một ngân hàng tư nhân có thể giới thiệu một nhóm truyền giáo để phục vụ một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể, chẳng hạn như các doanh nhân. Nhóm đa lĩnh vực này có thể bao gồm các nhà quản lý quan hệ, chuyên gia đầu tư, chuyên gia tài chính doanh nghiệp, chuyên gia thuế bên ngoài, chuyên gia hoạt động và chuyên gia tuân thủ. Để tăng tốc độ cung cấp giá trị cho khách hàng, các nhóm này có thể sử dụng các phương pháp linh hoạt dựa trên phát triển lặp đi lặp lại, làm việc theo nhóm, phân bổ trách nhiệm giải trình và các quy trình dự án tiêu chuẩn được chấp nhận.
Năm khuyến nghị này tạo cơ sở cho các ngân hàng tư nhân chuẩn bị cho tương lai. Nhưng các ngân hàng tư nhân không nhất thiết phải khởi tạo tất cả chúng cùng nhau. Các ngân hàng tư nhân nên tiến lên từng bước nhỏ, tích lũy kinh nghiệm với những cách thức làm việc mới và phát triển sự rõ ràng hơn về mô hình kinh doanh của chính mình. Điều này sẽ ngăn ngừa nguy cơ cố gắng đạt được quá nhiều trong thời gian quá ngắn và cũng như nguy cơ trì trệ trong kinh doanh do từ chối sự cần thiết của bất kỳ thay đổi nào.
“Chúng tôi luôn đánh giá quá cao thay đổi điều đó sẽ xảy ra trong hai năm tới và đánh giá thấp thay đổi điều đó sẽ xảy ra trong 10 năm tới. Đừng để bản thân bị ru ngủ trong tình trạng không hành động ”. - Bill Gates
-------------------------------------------------- -------------------------------------------------- -----------------------
1 Deloitte (2018), “Tổ chức thích ứng”
